名 牌是什么？ 经济学家周其仁下的一个简单定义是：“名牌本质上是要消除消费者对商品和服务品质的忧虑，是一种人们在商业实践中创造出来的供需双方识别产品和服务品质成本最低的办法。”因为消费者面对诸多产品难以抉择，不可能一一试用，能以较高品质保证来降低他们对产品“考核费用”的名牌，才由此应需而生。换言之，只有给消费者带来价值的产品或服务才能成为名牌。在这个意义上，名牌就是市场。

　　在西方，长期的商业积累和残酷的竞争磨炼，使市场的观念深入到每一个企业家、每一家企业中，而在中国，市场经济下的竞争还是一个崭新的话题。

　　中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差距，但当前最主要的差距是什么？就是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法根据这一点来确定正确的企业发展战略，无法制定相应的管理模式，无法形成相应的企业文化和激励方式。外国企业长期在市场中运作，耳濡目染，已经本能地掌握了这种规律，而中国则仍然缺乏市场经济的基本环境。

　　神州数码总裁郭为说：“我们对市场的认识、对销售的认识是非常之肤浅的，现在在很多人的头脑里仍然认为市场和销售就是买卖。他们没有理解其中的策略、服务等等深层的一些东西，不知道价值究竟在哪儿，总认为好像销售是没有价值的。而恰恰是市场和销售的环节制约了产品的发展。因为中国过去搞计划经济，工厂生产出来的东西国家统购以后卖给商业部门，再卖给老百姓或者其他企业，那个时候市场和销售的环节确实没有价值。但是现在如果从市场经济的角度来看，销售环节或者市场环节是指导研发、生产的一个龙头。市场经济应该是市场驱动，应该从这个意义上去整合其他方面的资源。我觉得通过‘贸、工、技’的方式，中国企业应该补上市场这一课，这是从历史条件出发来说的。”

　　“贸、工、技”是联想赖以发家的法宝。什么叫“贸、工、技”？联想认为，国有高科技企业目前同世界先进企业的差距主要是对市场和销售的规律性掌握不够。在此情况下，企业发展应从学习经销入手，确立市场优势，形成规模效应；再进入生产领域，掌握大工业生产的规律，在生产过程中体现新技术、新工艺；最后进入高科技研发阶段，逐步逼近世界先进水平。这条道路是联想发展的精髓。联想的经验并不是掌握可以与硅谷竞争的高科技，而是以卖别人创新的产品为主要核心，建构一个高科技产品的营销网络。有了这个网络，国外名牌厂家就只好上门谈判，主动合资，最后联想获得实力，开发自有品牌的产品。所以联想先代理PC，然后做自己的PC，代理惠普的打印机，然后又做自己的打印机。熟悉市场以后，联想更加了解中国的国情，设计出来的东西可能更符合中国的需要。

　　《财富》杂志在总结联想的成功之处时说得很透彻：联想“通过与外国公司建立联盟来学习和获取技术，然后进行本土化设计并发展遍布全国的分销渠道……最终成为亚洲最大的电脑制造商”。

　　联想认为“会做贸易以后，看问题才会有穿透力”。所以，联想会让科技人员去做销售，会让报到第一天的杨元庆背报价、跑用户。联想对自己的市场和销售非常有信心，只要其研发队伍能够出第一流的产品，它就能在市场上占据第一的位置。有人把这种风格形容为“联想什么都敢卖，而且准能卖得特别好”。

　　1999年，中国信息业的另一面旗帜方正集团在经营上遇到非常大的困难，痛定思痛之后，管理层悟出方正和联想的不同。联想靠代理、服务起家，走的是“贸、工、技”的道路，而代理、服务都是很苦的差使，怎样开拓市场、怎样规划销售渠道，都需要一套严格的管理，这是靠技术起家的方正所缺乏的。联想的生意必须精打细算才能挣钱。相反，方正过去所做的照排生意相对容易，方正没有经过太多的市场磨炼，今天让它突然直面激烈竞争，立刻出现不良反应。

　　联想电脑的成功树立了联想作为大公司的形象，可是在方正，有些销售人员甚至会说：“卖什么电脑啊！你看我们签的报社合同，几百万的合同就有几十万的盈利。”做电脑不可能有这么大的利润，一下子赚不到那么多钱，销售人员就觉得没劲。这种做大客户、赚高利润的心理已经不适应现代计算机业追求资金周转率的经营模式了。

　　王选接受记者采访时直言不讳：“柳传志说，联想的利润是使劲拧毛巾才拧出来的，即使这样，才能出一点点水，而方正过去一直是湿毛巾，一拧就有水份，但是过好的利润带来管理上的不足，这是我们的教训。”这个教训的实质是，方正在提高自身的市场生存能力上面必须狠下功夫。

　　在改革开放的前沿广东，企业家用做贸易的方式做实业，比如惠州的办法是先通过几个骨干公司做营销网络，开发市场，创品牌，然后再向制造业扩张。这是一个先进的模式，因为在珠江、长江三角洲，制造能力普遍过剩，问题是没有订单。 TCL 公司搞彩电，先销售，再研发，后生产，这种发展的模式是倒过来的，是对传统企业先投资建厂再组织生产销售模式的一种大胆突破，结果取得了成功。

　　TCL 集团董事长兼总裁李东生这样说：“当你进入一个新的产品领域，制造能力比较充足，你就应当从产品和市场这两端来做，而把制造留给别人去做，这样你可以用相对比较少的投入取得效果。我们的钱不多，建一个工厂不够，但可以用它先建市场营销网络。有了网络，没有工厂可以找工厂。我不敢说我们的彩电比索尼、松下要好，但为什么我们能够做到比他们卖量大呢？除了有较优的性能价格比之外，重要的一点是我们有一个销售网络，能够把销售终端渗透到最基层，甚至到农村的乡镇。”

　　这就是市场网络为王。张瑞敏说：“市场营销网络是现代企业非常重要的财富。在美国考察时，最能引起美国人兴趣的就是海尔遍布全球的营销网络。许多人都希望利用海尔的网络进行合作。在目前的中国，还没有一家企业能拥有像我们这样大的营销网。海尔的营销网就是海尔品牌的世界版图。”

　　海尔拥有中国家电市场最强大的品牌，同时也拥有目前中国最大、最符合中国国情的市场销售网络。海尔回避同业竞争的焦点，自建区域营销中心，直接给零售商和小户供货 ， 这使它成为直供分销模式的代表。海尔为直销模式投入了巨大的成本，支撑这一模式成功的基础在于强势品牌的拉力与高价位产品相结合，造成足够的操作空间。抛开大户经销商，直接抢占终端是海尔的销售网络的独特之处。

　　这种网络区别于所有其他品牌的网络，在一级市场是按照海尔的产品种类组成的店中店，而其他品牌则是按照产品的门类被分别区隔开；在二三级市场除了与其他品牌一样的共用渠道外，还有星罗棋布的自有品牌专卖店。在这独有的“辐轮式”网络的背后则是由 ERP、CRM等系统共组的有机信息链，构成了国内家电企业中罕见的商流、资金流与物流三流合一的完整电子供应链条。由此可见，成就海尔中国第一家电品牌的不仅仅是产品，更重要的是它独特的分销系统。

　　ஸஸ 这样优良的服务网络可能成为跨国企业的首选网络。日本的三洋是第一个快速利用海尔网络资源的跨国家电企业，它 与海尔实现了日中市场互换 。“Sanyo by Haier”的营销模式在国内产生极大反响，多家世界著名的电子企业正在与海尔洽谈，欲借海尔渠道开拓中国市场。 企业最宝贵的资源是市场客户资源，它不仅仅是企业自身业务的支持手段，更有可能的是发展成为面向同类企业的商业资源。海尔的物流正在由自己的物流变为第三方物流，海尔的市场网络也许同样会演变成第三方网络？

　　十几年来，海尔耗巨资建立了庞大而完善的服务网络，现在，它把自建的渠道从公司单独划分出来，既销售自家的产品，同时也销售其他品牌，等于盘活了自己的服务资源。 海尔有意为全社会提供一个标准化与个性化相结合的服务平台，把服务做成一种产业。

　　过去一讲企业就讲制造业，现在看来，这个观念要大大突破才行。怎么开发市场比制造业的管理更重要，企业的第一功能应是开发市场。国内制造业的所有名牌公司，如联想、海尔、 TCL 等，最大的本事就是做市场。