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本报记者 召枫 实习记者 蒋春晓 北京报道
在中国ｅ－ＨＲ高峰论坛上，各位名企代表面对同行嘉宾和媒体的发问，从容应对，不乏唇枪舌战，场面异常火爆。有碰撞才有火花，有交流才有声音。仁者见仁，智者见智，当是论坛的开坛之衷。
论坛聚焦：中国ｅ－ＨＲ软件的十一大问号：
１．ｅ－ＨＲ到底为何物，其成功要做什么？
２．是否要做选择顾问？
３．国内外厂商的成熟度？
４．国内企业不够成熟，是否要应用ｅ－ＨＲ？
５．标准化的问题？
６．ＨＲ在企业管理系统中的重要性？
７．企业实施ＨＲ的最佳时机与企业规模大小是否有关，ｅ－ＨＲ是否是大企业有钱企业的专利？
８．ｅ－ＨＲ的远景目标是什么？
９．ｅ－ＨＲ是业务为主导还是整体布局？
１０．软件商和项目成果能否统一？
１１．人力资源管理的提升，ｅ－ＨＲ是否是必由之路？
ｅ－ＨＲ告别小打小闹
问：ｅ－ＨＲ在哪些行业比较成熟？
金益康：首先没有一个确切的成熟标准。如果一定要有的话，我认为政府企事业单位比较成熟。
金蝶吴卫军：我不这样认为。其实，在计算机信息等科技型企业比较成熟，但在这些行业中还没有一个确切的比重。
问：入行的门槛是什么？
金益康：软件业的门槛很低，但是有一个能不能做好的问题，不仅是资金市场的问题，更主要是对ｅ－ＨＲ的理解问题。我们有一个人力研究所，学历都是硕士以上，开发理念产品。
用友陈健：入行必须具备以下方面：１．社会责任感２．多年的ＨＲ的体系方法和实践３．多年积累的经验基础４．逐步完善的营销论５．足够的资金。
（原）朔望：朔望之所以愿意被用友收购，不是看重用友收购的钱，而是收购之后拥有投资于ｅ－ＨＲ的资金。只有有了几个行业的样板客户，才能算真正的入门。
ｅ－ＨＲ为何难做
智科耿志军：ｅ－ＨＲ为何做得很累，有几个原因：１．产品在技术架构上没有一个交付能力。一是成本高，二是厂商对业务的熟悉度不够，不是顾问式的实施，实施经验较少。３．厂商竞争激烈，导致定位错位，市场和产品脱节，只有专注于某一个客户群，产品的可交付能力才会提高，厂商应该关注产品的个性化发展。４．资金始终是个问题。
厂商要在产品上多下功夫，使自己的软件能够适应企业的发展，不断满足企业不断发展的需要。人力资源管理的竞争力，涉及到一个信息产业不得ＨＲ标准问题，但是ＨＲ的信息化和应用没有确切的标准，应该基于多层次，多层模式同时发展，碰到的问题不是在开发中解决，而应在实施中解决。标准体制化靠政府是很难的，政府对ｅ－ＨＲ的了解不如厂商来得深刻。外国有一个ＨＲ的标准化组织——ＨＲＬＭ，但国内还没有，希望我们这儿的厂商谁能带个头，组织一下，成立这样的一个组织。
ｅ－ＨＲ推广“瓶颈”
问：ｅ－ＨＲ推广的瓶颈是什么？ｅ－ＨＲ的市场回报如何，何时成熟，ｅ－ＨＲ的市场容量有多大？
ＳＡＰ李小武：我们的目标客户是高端用户，主要是这些企业的老板是否重视ＨＲ的管理。我们选择高端客户群是要使有限的资源最大利益化。２００１年ＳＡＰ全球的ＨＲ收入２亿美元，但是ＳＡＰ中国市场４０多家客户，１００万美元不到。还要考虑Ｅ－ＨＲ应用度，软件的应用还要考虑客户的能力，一类是入门级的应用，比较简单，事务化处理的模块，如国企和股份公司，另一类是人力资源开发模块的应用，这要专业咨询公司的合作，让管理的理念能够再ＳＡＰ系统中实现。我们的产品是一个软件包，不可分解，但客户可以逐渐使用，从低层到高层，高层的使用依赖于低层的数据。同时还要考虑客户的满意度，我们公司每年都有客户满意度的调查，在中国我们的客户有联想，华为，中信，爱立信，西门子，诺基亚等，满意度一直很高。
金碟吴卫军：瓶颈在于标准的问题，财务软件有标准，但是ＨＲ上没有标准，都是个性化的，虽然有绩效等方案，但更多的是流程自定义，满足各个个性化的要求。
定位高端：高处不胜寒
问：定位于高端客户，是否有高处不胜寒的感触？
东软吕新宇：我们定位的初衷：１．意识到要和什么样的竞争对手竞争２．合作伙伴的选择和自己的理念。我们要造一个品牌，就不得不选择客户。我们与汉维特的合作，融合了国外的先进理念，同时又有本土化的经验和本土化实施服务的能力，东软的产品虽然推出不久，但有一个内部使用的ＥＲＰ平台，技术积累软件的成熟度都有保证。
ＳＡＰ李小武：对于客户与厂商之间的权力互动关系，利用ＳＡＰ的知名度努力说服客户，把资本、投入、利益等告诉客户，让客户去权衡。现在很多厂商的竞争是价格的竞争，但是ＳＡＰ不仅没有降价而且还升价了。
问：从客户的角度如何看待ｅ－ＨＲ
三星数据刘航：硬性管理需要ｅ－ＨＲ的帮助，硬性管理就是一些薪酬，考勤等数据。有人给我说ｅ－ＨＲ我开始不知道是什么，但解释之后发现他们正在用，而且用了１０多年了。实际应用中，电脑只是工具，对数据加以阐析和总结。比如要看一个企业三十岁以上的已婚女性的姓名，用电脑就很方便，ｅ－ＨＲ的使用就是如何尽快向领导层提供数据，三星就是用自己设计的电脑软件来做考评的，越简单越好。ｅ－ＨＲ的专业公司不是ＨＲ的一线人员来实施的，而是上层的想象。要高效必须实际实践来实施。
“办成事”要花多少钱？
问：周围的公司运用状况侧重点不同，厂商应花多少钱解决实际问题？
三星数据刘航：我的企业只要用我的解决方案就可以了，更大的公司，如果有更高的要求可以请咨询公司。
奇正李振铭：我不这样认为，一个企业不复杂，财务也不复杂，刘总的做法也未尝不可，但是大的企业，比如爱立信，他们的ＨＲ系统就是我公司做的，它需要特殊的处理，规范化的管理，需要完整的薪制福利系统，刘总的做法就行不通了，另一方面，单个公司可以处理，但集团化的管理就不行了，如爱立信等跨国企业集团，要有统一的成本管理，集中化的管理。还有一家小公司创维利用ｅ－ＨＲ系统时只有２０多个员工。至于多少投入和产出是合理的，各个公司不同。ｅ－ＨＲ在国外企业的成熟度要高于国内企业，金融业高于其他行业。
核心创业高伟：我们开始时作单个模块，前年开始做整套人力资源系统。有六个方面：开发，考核，培训，薪酬，晋升，对职位分层分类管理，不同的职层职类为员工提供职业晋升的渠道，只有分类，才有人力资源管理。体系是基础，考核等数据需要软件来分析，如果没有信息化，就非常复杂。刘总认为ＨＲ越简单越好，其实不然。
ｅ－ＨＲ的定价原则是什么？
智科耿志军：ｅ－ＨＲ由功能需求来决定一般的人事管理，５万左右，跨地域的，个性化的３０万以上。认为价格由市场和成本来定，但是现在一般按市场来定。客户能赋予你的和你能做的之间是关联的，各公司都有一个目标价格，ｅ－ＨＲ不仅是一个产品，还有服务和实施，根据不同企业不同要求有不同的价格，基本模式的二次开发和新模块的开发业价格不同，客户需求有共性化的东西还有个性化的东西，价格也不能一样。
金益康：我们的产品有高中低三档，不同公司有不同的解决方案和策略，如果我们是打品牌，可以免费为政府做，如果是为了进入市场我们也会以价格优势争夺市场，这一点上和山东鲁能有些交锋，作为一个专业的软件供应商，希望是全面地进入各个领域，当然包括电力行业，因此在打入电力行业的第一个单子，我们会不计利润的打进去。定价原则和资金，策略有关。
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