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苏进:4D领导力的魅力

来源:搜狐教育

  观众3:如果一个企业是展望型的,自然也就希望团队的成员都有这种展望的态度,但在实际的工作当中不一定,我们在招聘时应该用怎样的测评方式来选择?

  张文强:按说这样的话题,苏靖然老师您怎么看这个问题。

  苏靖然:像这位朋友讲的,他的团队是一个蓝色,在这里面要清楚是工作性质是蓝,还是因为我们的自由散漫成了蓝。这两个不一样的,如果说我们的工作性质需要我们蓝,就需要我们有要有很多的创意,对每个人来不是固步自封,我今天可能做这个事,比如说这个杯子做成这样大家都认可的,明天我可能还想去创新,我认为这是一种积极正向的蓝;还有一种是表现在负面的,在4D的八项行为,在八项行为里面你在看的时候,可以把八项行为拆成STAR(Situation-情境,Task-任务,Action-行动,Result-结果)来问的,也就是说我们问蓝色的问题,在你过往的工作经历里面你曾遭遇过哪些挑战,面对这些挑战你是怎么样处理的,他会是什么样的结果,让你回顾在那段时间你觉得唯一该做一件事,那件事是最该全力以赴的是什么,就是问的是不是能100%的投入,我觉得这样的行为都是可以转换。实际看的时候,我们更能看到不被颜色的现象所迷惑,而是说我真的能嵌入到这个本质里面来,比如说同样对于绿色的部分是有很多的欣赏和感谢,但是如果欣赏和感谢不能把大家的共同利益连接在一起,那个欣赏和感谢也是留在面上的,就像你今天说谢谢我,明天再说谢谢我的时候,我就会觉得这个话会比较虚,同样的就是黄色的部分讲包容,但是这个包容把大家包括进来了,同样为了我们能有效地往前走,是需要我们遵守所有的约定的,对那些约定我打破我能不能按几步法去修复它,对于橙色来说,它特别在意的就是我的Process(流程)是不是能够on schedule(按计划),一旦不能够做到往前走,就会出来抱怨,所以它那个象限中的行为第一个就是避免出来指责和抱怨,我是觉得可以把那个行为转化成STAR的问题,再结合我们岗位的特点,再专门做一个问题库来设计出来。

  张文强:掌声感谢苏靖然老师。这些问题到这个程度是蛮深入了的,而且看似好像很简单的问题,但是有很多很多去思考的地方,就像苏靖然老师说的当团队当中出现问题的时候,要分析其本质的原因是什么,我们的团队是不是需要这样的颜色,假如你说我就要这个颜色的人,测评的问题就比较简单,根据这个颜色设计问题就行了。两位老师对这个话题还有补充吗?

  岳洋:我补充两点,第一个,苏进老师在我们公司做了21个测评是网上的测评的,他是有这个工具的,这个工具不光是对团队,对个人同样的管用,我就找到很多适合自己的管理方式。

  张文强:您是什么颜色?

  岳洋:我是蓝色。我这个包容和信守协议就做得不好,通过测评就找到我信守协议那一项做的不好,其实我认为我很信守协议,但实际不是,但里面实际上真的不够。第二,我认为一个团队不能单一色调的,即使你是软件公司、一个律师事务所,不能是单一色调的,我举一个例子,我们行业的文化是一个爱心的文化,我们是典型的黄色群体,我们希望销售团队是“狼”,但经常会发生的情况是,如果销售团队是“狼”的话,这个团队就很难存活,他不能够融入这个大的文化。我们会发现特别好的团队有一个特点,头是“狼”,底下是一群符合这个文化的稳重的、和谐的、包容的人,管业绩的这个岗位的人他是“狼”,但底下的人是符合大文化的。也就是说一个合理的组织,它应该是多重文化的融合,最关键是每一个人认识到别人去接受,起码先把自己做好,然后再去用对方喜欢的方式再去融合。我觉得这是解决之道,都明白,但关键是怎么做了,单一用一个工具去招人,我要这个组织全是这样的人,我认为这不是根本的解决之道。

  苏进:我觉得您刚才的问题问的特别的好。很多的一些测评我们肯定是用在人员的配置方面,大家都知道根据荣格的坐标体系发展了很多的东西,像PTP、DISC、MBTI都是从那边发展过来的,很多大公司在招聘的时候,把外边合适的人招到公司来,到时候如何把合适的人放在合适的位置,所以在4D领导力有专门的一种“你是哪种性格的人”一种简单的测评题目,这是很方便的。像岳老师说的一样,一个公司里面不可能有单一的文化,单一的颜色,但必须你要把它相容,这是第一点。第二点,刚才在讲座当中我提到一个新的经理,因为我们在客户当中不仅仅给客户做测评,上至CEO下至刚刚上任的小团队的新任的经理,我们都会做一些测评,或者做教练的工作。我还有两个客户是这样的,其中有一个客户他的团队是日用消费品的一个企业,他原来老总是从美国回来的,美国回来大家都知道那个文化非常的平等,整个文化造成氛围是大家很和谐,黄色和绿色的那个部分,非常的好,但是有一个缺点,不是结果导向的,并不是把这个业绩抓的非常tough(强硬、强势)的,我们一定要抓业绩,他不那样。但他的一个销售总监就是这方面做的非常的好,大家知道销售总监是非常的tough(强势的),抓业绩,过了一段时间之后,这个老总走了,他们董事会选这个销售总监做这个公司的CEO,这样这个非常强势的销售总监会和原来的文化会有冲突,这个冲突会造成很多情况的发生,比如说很多人员的离职,有些老员工、老经理不能适应新领导的一些风格,新来的人也不是三两天业绩就可以出来的,但是老板抓业绩,这中间的冲突就越来越多了。我们正在用4D的系统在这个公司做导入。任何一个公司想做团队氛围的改变,作为一把手必须要正视自己的问题,必须正视自己的短板的问题,只有正视了,他从他自身的调整,然后我们的4D的系统也很大,把你一层层的导入才能做好。这样不知道能不能回答您的问题。

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learning.sohu.com true 搜狐教育 http://learning.sohu.com/20130718/n381994509.shtml report 38717 【一】4D领导力的AMBR原则张文强:各位朋友,大家下午好,欢迎大家收看《搜狐职场一言堂》,我是张文强。这次的专题会为大家介绍有关4D领导力方面的内容,很多的朋

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