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职场一言堂第57期:施密茨:教练技术打造创新

来源:搜狐教育
2010年11月30日15:33

  四、创新和风险——蓝海战略

  张文强:我们热烈掌声欢迎我们的沃尔夫冈•施密茨博士,让我们受益匪浅,而且也知道了我们的教学技术,还有个人发展以及有关领导力方面,提升方面都是非常之重要的,当然我们知道这是一个非常漫长的过程,学习教学技术,学习个人发展以及领导力,肯定不可能是我们一节课能解决的问题。

  今天是一个启蒙以及抛砖引玉的过程,还希望咱们继续关注我们的“搜狐职场一言堂”,大师跟大家共同的去分享教学技术及应用,下面的环节是大家非常难得的机会,可以面对面的跟我们的沃尔夫冈•施密茨博士进行交流和分享,您在有关教学技术和创新以及管理方面有什么问题的话,都可以请教我们的沃尔夫冈•施密茨博士。

  另外,今天跟我们一起来分享的是我们的合作伙伴---北京中研华技术培训有限公司,也是欧洲教育技术学院,中国运用中心的CEO孙滢总经理,让我们用掌声欢迎一下。另外还有欧洲教育技术学院的首位华人教育,同时也是中研华创技术培训有限公司的培训总监景志国老师,掌声欢迎一下。

  我们的队伍阵容非常之强大,从不同的角度,有的是从时尚的角度,有的从管理的角度,可以跟我们几位老师进行共同的分享和交流。

  我想先从我个人角度来问沃尔夫冈•施密茨博士一个问题,其实我觉得跟您的交流当中,领略了您的演讲的风采,同时我也觉得您身上好像有很的创新的精神,为什么这么说呢?举个小例子,我们的麦牌,从来都是放在我们的麦克风上,然后沃尔夫冈•施密茨博士,就给了我们一个建议,你能不能挂在胸前,这是一个充满非常创新精神的一个创举,我在想以后我的嘉宾都要有这么一个东西。

  我们用热烈的掌声感谢一下,其实大家看得出来,有一点风险,我想请教沃尔夫冈•施密茨博士有关创新和风险之间的关系。

  沃尔夫冈•施密茨博士:我还用你刚才的所说的例子,我非常高兴能为搜狐的创新做出自己的一个小小的贡献。尽管我是无意识的做出这些贡献,但是,就如你刚才所说的创新和风险是紧密相连的,也就是说当我进入一个新的领域学习新的东西,尝试一个新的程序的时候,我总是有出现失败和错误的风险。

  只有员工们进入一个区域可以受到保护,允许他犯错误的时候,他才愿意承担这样的风险。但是如果我的领导或我的团队在我经历风险的时候给我一种捍卫的经历的话,作为员工我就永远不愿意在踏入这种封风险性的新领域,我也就不再会具有创新性。

  张文强:好,我们热烈感谢沃尔夫冈•施密茨博士,确实给我们带来很多的新意,两位老师有什么样的看法,景志国老师给我们大家也认识一下,另外一个能不能给跟我们大家分享这个关系。

  景志国:至于创新与风险,我可以举一个例子,前一段时间我去了一家国企公司去培训,他们家的领导跟我问了一个问题,他说你讲创新也好,你讲沟通也好,但是我要跟你问一个问题,如果一个员工走到你的办公室来,他对你说,张总你要帮我解决孩子就业的问题。他说我没办法帮你解决孩子结业问题,然后那个员工甩手就走,那我还跟你谈什么?

  在我们企业在我们的管理经营管理的过程中,作为一个领导,你有没有创新和沟通呢?所以刚才沃尔夫冈•施密茨博士进到了目标导向,如果我们的这个领导,如果是一个目标导向那他完全可以沟通,而且沟通的很好,所以就跟这个领导说,如果是目标导的领导他会怎么沟通呢?首先,我要非常明确的是,你孩子的就业是孩子的目标还是你的目标?我们可不可以谈帮助你成为一个可以使孩子的就业的父亲呢?

  这个领导马上就有些开窍了,然后,他说那我怎么跟他说呢?我说孩子就业就是一个目标,那我们今天可不可以把这个目标在分解一下,所以我们跟那个领导,跟那个员工有很多的话,但是如果这个领导不是目标导向,是问题导向的,他就完全被那个问题所困扰了,他没有去创造性的沟通,所以当时他就跟我说,以后我们的课就让你讲。

  张文强:还有另外一点,面对这个风险不要怕,我们要找一些解决的办法,孙总您说一下你们的企业有什么创新,另外,您对那方面有什么样的一些建议?

  孙滢:刚才你提到这个问题,我突然就想起来实际上我们现在做的就是创新与风险,为什么呢?因为以前我们都是做传统的培训,企业文化方面的培训,这个培训,老师在上面讲下面学员在下面听,就跟听报告一样,这是一个传统式的。

  我自从08年接触了沃尔夫冈•施密茨博士课程以后,我才大开眼界,接触了教育技术培训,他是通过训练,不同式的这种培训,让大家能够了解到体验课程的魅力。现在我做了一个风险,我是把教育技术准备导入到国企,大家也都知道国企在接受新的创新方面的培训的时候是有一定的困难的,我在跟劳动部合作的时候,开展的企业关系的教育已经做了四期。当然,做起来是有困难,但是我觉得用一句话说“路漫漫,其修远”,我愿意进行风险,然后人家跟我说一句话我这叫“蓝海战略”。

  张文强:好掌声鼓励,这些让我们有所启发,创新的时候,有自己的一片蓝海,在这里面肯定有风险,我们也领略了几位老师的风采,下面我们进入下一个环境,可以面对面的交流。其中一位老师或几位老师都可以请教。

  同学:我在管理一家公司,同时我也是沃尔夫冈•施密茨博士的学生,参加过他很多的课,他的课很精彩,今天的课讲创新,创新是讲我们的国家,也是我们中关村的一个话题,打造一个自主创新的国家的示范园区,但是怎么搞创新呢?可不能每个人都能回答的了的,我不想在这说这个课有多么的好,我想借助这个课提一个问题,要求在欧洲或者是美国在企业做的时候,有没有给我们一个例子,这个企业怎么请他去做,然后过程中发生了什么故事,最后的结果,给我们分享一个真实的案例,谢谢。

  张文强:好,掌声鼓励一下,这个问题只能是沃尔夫冈•施密茨博士来回答,你想问一个实际的案例,有一个企业怎么去请沃尔夫冈•施密茨博士做教育技术的辅导,发生了什么样的故事,就是说沃尔夫冈•施密茨博士在您的生涯当中有没有一些深刻的案例。

  沃尔夫冈•施密茨博士:由于时间的关系只能举一个简短的例子。这个核心的问题是什么时候一个企业才会找我?怎么想到让我帮助你们运用教育技术?这有一个原因也是我们大家都知道的原因,这些企业遇到的问题而不知道如何来解决,这些问题的时候才会来找我。我现在能够很好的回忆起来,有一个企业他遇到了问题,跟我们今天讲的问题,实际上是一致的,也就是德国的电视销售商他遇到了核心性的问题。这个电视销售商遇到了一个平静的,去少了创新性,这种企业一直跟随着的其他的竞争伙伴别人做什么,他就做什么,他只能跟着别人走。

  我第一天踏入这个企业的时候,就明白了为什么这个企业缺少这个创新性,因为在这个企业中沟通过程,沟通渠道特别特别的漫长。在这个企业领导者非常好,企业团队的气氛也特别的好,大家都能够畅所欲言能够很好的交流信息。在这家企业之中出现的任何一点点小的变革都不能够马上由所涉及到的企业团队自身来决定,而是要有上级的主导机构来决定是否实现这样小的改革。

  也就是说在这个企业之中你有一点点小的核心创新建议和想法的话,你都需要填写在一张纸一个表上交给一个研发部门也好或者是人力管理部门也好,由他们在想上级转交。这样复杂的过程就意味着,这样小的提案可能在两周之后才会得到回答。有的时候甚至是永远的不到回答,即使得到回答也是由那些跟这个没有关系的部门来决定他是否需要这样的提案。我们可以把那种你有的新的提案新的想法,需要去填写这样的一个提案表,这对企业员工的来说是一种小小的惩罚,也就是说他需要做额外的工作。他没有动力,尽管他自己有了新的想法,但是,这种想法是否可行,是由别人不相干的人来实现,对于企业员工来说,根据是没有实现新的想法,或者是想新的想法,这种动力,因此在这个企业中完全是存在着错误的企业文化。

  那么通过我的观察,我还发现这个企业中的沟通结构,这里指的不仅是沟通的硬的技巧,而是指沟通软的技巧,在这个企业完全被破坏掉了,我们首先使用是对教练技术进行改造。我们首先呢,对领导层进行了沟通优化的培训。那么之后呢,我们在企业当中实行的岗位的换制。那每一个员工,不管他愿不愿意,他必须更换工作岗位。那么这种更换还是集中在几个部门之间的,以使整个企业的运行不会破坏掉。通过这些步骤,我们实现了以下几点:

  第一点就是企业的所有员工突然就对企业的整个的运行。也就是说,什么人在什么地方,做什么样的工作,有了一个更全面的认识。

  第二点就是通过更换部分,通过其他部门的同事进行工作,使整个企业的沟通渠道变得更加顺畅了,那么沟通的方向不仅仅是是原来单一的方向,改变成了双向沟通。

  那么这个企业在这个培训之中取得的另外一个成功。也就是说,在企业的不同部门,也就是核心部门,他们自己所想达到的这种目标和愿望,不再是由上层所确定下来的这种任务和目标,而是由他们核心部门自身内部的员工,所制定出来的,所设想的目标。非常有意思的一点,就是所花费的时间,这一切的转变只花费了五个星期.也就是说,在外面通过外面轻轻地一推动,五个星期之内,一个企业就焕然一新了。

  那么其结果就是在半年后,他们推销一种新的电视产品的时候,不再是他们跟着竞争伙伴,而是他的竞争对手跟着他来走,也就是他领先了。这也是应该出现的一种现象,就是这也是应该在教练技术应用之后应该出现的一种状况。

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(责任编辑:王茜)

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