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朱小明:如何打造职场双赢沟通力

  我们再来看看组织沟通的障碍都有哪些情况。关于组织的沟通是指一个团队里面如何的沟通,会出现一些问题和障碍里面。团队里面的沟通障碍最重要的是信息不对称,很多时候你的沟通效果不好是因为信息不对称,你掌握的信息和对方掌握的信息是不一致的,这些不对称里面有两个因素,一个是信息泛滥,一个是信息的缺失。为什么这么讲呢?很多我们的下属给领导打了一个报告,花了三天三夜搞了一份报告出来,想递给领导看,等了一个礼拜领导没有动静,等了两个礼拜领导没有动静,为什么呢?领导哪有时间看哪,领导每天都很忙,要做很多的决策,他哪有时间看呢。问题在哪里呢?不在于你这份报告做的不好,而在于领导没有时间去翻阅十几页、二十几页的报告。所以给大家举个例子,邓小平我先生提出一句话“发展就是硬道理”,有一个学者很认同这句话,由此写了一本书,第一篇章就是为什么发展是硬道理?第二篇章是怎么才叫做发展才是硬道理?第三篇章是我们怎么样做到发展是硬道理?最后结论就是“发展是硬道理”,就是一句话嘛,但是搞了一本书,最后结果就是“发展是硬道理”。


  问题怎么解决呢?在你的报告里面第一页一定不是目录,是摘要,是这个报告的摘要,三句话、四句话说完整个核心内容的摘要,领导拿过来摘要一看,第一个主题是什么什么,他认为这个没有问题了,可以直接通过,第二个主题是需要探讨什么什么,他觉得我不是很清楚,我翻一下,第三个是我们需要什么什么支持,他看了最后支持,你需要哪些支持,翻完了几分钟搞定,所以他很轻松作出一个决定。领导干吗的?领导不是为了给你拍脑子的,领导是替你去思考的,领导是拿笔打勾的、签字的,四个在要,第一个在要同意打一个勾,第二个打一个差,不可以,就给你回应了,几分钟之内就可以让领导很轻松的做好决策。你就知道,第一、二个问题还要详细的说明什么问题,第二个领导不同意,我要跟领导沟通不同的地方在哪里、是什么,很有效率。(掌声)

  有一个案例很有意思的,你知道日本偷袭珍珠港的时候这个情报谁最先知道吗?是我们中国人,最先知道日本要偷袭珍珠港,通过蒋介石叫戴笠告诉美国总统罗斯福,有一天罗斯福坐在办公室里没有事情了,从一堆报告里看到一个报告,当时一拍大腿?我的天啊,这是中国给他的绝密的资料,就是日本要偷袭珍珠港,结果偷袭完了。所以从某种意义上讲,是因为他的部下不利的,因为给了总统太多的信息,所以就会造成这个后果。所以作为一个下属来讲,要让领导在最简洁的信息当中发现最有价值的信息,然后作出最有效的判断和决策,这是我们下属要做的事情,这是你的义务和责任。一个下属最应该做的事情就是应该替领导分担责任,这是一个下属应该做的事情,如果不能替领导分担责任的话你不是一个合适的领导。所以乾隆为什么喜欢和绅,和绅很贪但是乾隆为什么喜欢他?以后和绅说了很多他想说但是不能说话,和绅做了很多皇帝想做但是不能做的事。和绅的作用没有人可替代,乾隆放个屁和绅都脸红,为什么?和绅通过脸红告诉别人,屁是我放的,责任在我,你作为一个下属不能做到替领导分担,你很难说会有很大的建树。现在有一个消化,有一个市长带一个局长、带一个秘书去视差工作,市长放了一个屁,然后看着秘书,秘书马上说,这个屁不是我放的,然后看着市长,结果市长回来就把他撤了,说你连一个屁大点的事都办不了,还能干什么。(掌声)

  信息过滤。我自己的亲身经历,有一次我颁布一个新的制度,三天之后我找下面的业务员,我说公司新颁布的制度你是否清楚?他说知道,我说你说出来我听听,他说出来的东西只占制度的20%,我觉得很奇怪,为什么出现这样的事情,我说把你的主管作过来,他告诉我40%,我说把部门经理叫过来,他说出60%,我说把部长叫过来,他说了80%,我就把副总叫过来,我说昨天我把新的制度告诉你了,我昨天明明白白的告诉你了,结果问了业务员他们只能说到20%,我说明天我再去问如果他还是掌握20%我就撤了你。每一层为了显示自己的权利就会克扣信息,作为一个领导者不能真正下到基层的时候,很多时候你会发现你死的很惨,你的制度执行不下去,因为信息被一层一层的扣到了,这叫信息过滤。还有一种信息过滤就是从下往上的过滤,当某一个地方出现问题之后,业务员跑过来主管主管不得了大客户跑掉了,主管跟市场经理说,那个客户有很大的问题,我们要认真对待,市场经理跟总监报告,那个客户有一点麻烦,结果总监跟副总经理报告,那个客户还不错,副总跟总经理报告,那个客户非常好,结果第二天总经理出来一看公司都破产掉了。当有责任,要承担责任,出现危险的时候,一层一层就开始推,所以领导者往往听到的是天下太平,当你在办公室里面听到天下太平,就自以为是,可以的,结果最后破产的你是最后一个知道的,一定是这样的,所以这是关于信息不对称。所以你作为一个下属的时候,当你从下往上是信息不对称的时候,你的领导做出来的决策你是最大的受害者。同样,当从上到下信息过滤的时候,这个领导者也是最大的受害者。(掌声)

  组织氛围。一个企业里面有没有一个很好的分享和沟通的氛围,这是尤其的重要。沟通的氛围从两个方面讲我觉得更合适,一个是从你的职场格局来布置,经常要有一些角落,我不知道咱们的搜狐有没有茶点,好象有茶水室,这是很好的沟通氛围,有什么事情更好碰到一起了,我们部门有一个事情要麻烦你们部门一下,一沟通没有问题。但是有的鸟人希望通过秘书找到那个人,转播的过程当中发生了扭曲,你说的是今天晚上请你吃饭,到他那的结果是,我是混蛋了,就出现了扭曲。所以信息就会不对称,就会出现很大的问题。第二个组织氛围是硬件上要创造一个好的氛围,比方说我自己,我在办公室里面我有自己独立的办公室,没有问题,给客户看的。我一个办公室里三个桌子,为什么?跟其他的人在一起,有事情一下就沟通好了,完全可以实现高效的沟通。怎么可以创造适合大家沟通的设施。

  第二个软件上,很多的企业培养的是角落沟通,在会议上一开会大家都不发言、都不说话,中国人的会议很有特点,一开会所有人都剥自己的手指头,领导说有什么问题?没有问题,很好。一散会,什么会议、什么观点、什么玩意,就抱怨。这种沟通氛围不是很好,为什么?大多数是领导做到了,一开会领导先讲话,一开会领导先发指示,这是开会吗?开会是探讨问题,如果是你讲大家听,用一张纸写清楚你要说的是什么,要求下面做的事情是什么,发下去就好了,还开什么会嘛,开会是探讨一个问题,发表自己的观点,贡献自己的智慧的地方。开会是领导的一言堂好了,关于这个问题我的看法是这个样子、这个样子,你们有没有什么看法?谁敢有看法,就这么简单。所以中国的会议很多是低效,甚至是无效的,所以一个领导者开会要注意的,有机会我们再沟通一下如何提升你的会议质量,满重要的。

  这是沟通氛围,还有一个沟通氛围是角落沟通,领导,过来一下,什么事?在会上不说,在企业里面公事没有角落沟通的概念,有什么事情当面说。更有甚者,狼顾,领导坐在这里他在对面,领导,这个事情是这样的,我想跟你说的事情,生怕别人看到你在跟领导在沟通,别人看到这家伙狼顾,就是狼警觉,时不时看一下。这是很不好的氛围,会让人觉得你们之间有隐瞒,见不得人的话,搞得人心慌慌,胆战心惊。这个团队的组织沟通、组织氛围很多是无效的,更多的时候会带来负面情绪的影响。所以要跟领导讲话的话必须打小报告,要跟领导沟通的话必须说一些见不得人的事,当你的组织培养出这样的氛围的时候,OK,这个组织会出现很大的问题。

  还有一些人,领导喜欢培养亲信,关于亲信5月份前中国区微软总裁唐俊先生到我们时代光华做客,说到他的管理哲学,我觉得满有道理的,今天跟大家分享一下。他说很多企业领导人一上任之后就喜欢培养亲人,他说我问你,一个200人的企业,你使劲培养亲信能培养多少个?50个够不够,能培养50个吗?挺难,就算你能培养出50个,意味着另外150个是对立的,所以你的团队就开始分裂。大多数问题还不在这里,很多你认为的心腹最后变成了心腹大患,过举你的旗号做一些不让你知道但是龌龊到底的事情,所以最后就成了你的定时炸弹,所以很多的高官怎么被拔出来的,都不是自己个人被弄出来的,都是从他底下的心腹开始把他拔出来了,一个个一连串拔出来了。他说我的管理哲学是什么?我的同心圆的管理,在这个企业组织里面我是通心圆的圆心,所有的下属都在这个圆里面,我是那个圆的圆心,我跟他们半径是一样的,我请张三吃饭一定会也请另外的人吃饭,因为你公正、透明,所以所有人都是新的亲人。所以一个组织的沟通氛围有多么重要,很重要。(掌声)

  第三个叫缺乏回应。什么叫缺乏回应呢?一开会的时候做笔记做的很认真,不知道张总给你们开会的时候你们做不做笔记,是不是也做笔记?很多人都记的很认真,记完之后回去吧笔记往抽屉里一扔,下次开会再拿出来好了。更有甚者,趴在桌子上使劲记,也不知道记的什么,反正我们董事长给我开会的时候我就使劲写,写的是我想的某一个人的名字,散会之后一扣扔到抽屉里。还有的领导者喜欢体贴民情,拿一个本子,张三,最近有没有什么事情、有没有什么困难?你就说了几个困难,领导记下来了,一个星期过去了领导没有任何看法,一个月过去了领导没有任何反应,下次领导再来问,小王,还有没有事情?就说没有了,说了也没有用,因为你没有回应,没有回应就没有尊重,下次就剥夺人家的热情。

  我开会的时候,因为我曾经干过什么事,我就知道底下的人会干什么事。所以每次开完会之后,我就会李四,把笔记拿来看一下,我一看,跟我一样,在想一个人,笔记本一摔过去,就这么开会呢,你糊弄谁呢,下次再这么糊弄,就回家糊弄自己去,坚持几次之后,再也没有人随便记东西,全部记的开会的内容摘要,这叫什么?要看回应,要给他回应对方就认真了,你不给回应他不认真。很多领导总喜欢去处理大事,小事上不开始抓,大事产生很正常,从小事上就认真抓就没有大事,所以从开会的笔记本开始抓自然就没有大事了,因为自然领导的风格随时会检查,所以每天脑子里面的神经都崩的紧紧的,这叫回应的好处。

  第三个,你作为领导,听取了下属给你提的建议之后,他是贡献了热情在里面的,我一般找到下属,他跟我聊完之后我记下来之后,第三天,我们叫做48小时响应机制,小王,你那天跟我说了三件实行,第一件事情我已经做了,你看到了,第二件事情我还要考虑两天,第三件事情不行,我们不能做,等到再过两天你再回应,人家就会有热情,觉得得到了尊重。所以两口子为什么会有矛盾,你的女人在跟你聊天说她的心事,你看着电视很激动,进球了,你没有给她任何回应,她就很生气,你到底听没听我说,所以你没有得到回应的时候是不是很难受。小孩子很认真的跟你说他在幼儿园的故事,你没有听到,小孩子很生气,不跟你说了,真生气,所以你要给回应。一个领导者要给下属有回应,下属也要给领导者回应,下属给领导者回应是很重要的,要经常自动的报告你的进度,让领导知道放心,这样他就会对你的工作比较放心,更有效的授权给你。把这个工作交给你之后,三个月没听到任何音信,他就开始怀疑了,你能不能干,跟成什么样子,所以回应很重要。

  不管跟谁沟通,今天你答应了,求你办个事,别人求你办个事,你说好,三天之内肯定给你做,十天了没给你任何回应,这是不好的,这是行不通的。所以不管你答应过什么,或者别人答应过什么,一定要有回应。所以有的时候,我原来在公司的时候有一个财务老总,我的事情他一般办的很快,为什么呢?因为我给他足够的回应,只要这个事情跟他沟通了,我说这个事情麻烦帮我做一下,他说好,我给你做,他只要一天没有给我做我烦死了。上午说了,中午吃饭的时候我问他,李总,我的事情办没办?我忘记了,下午2点给你办。下午1点给你打电话,给我办没办,我忘了,一会儿给你办,过一会儿你再打电话,办没办,他说差一点,你过一会儿再打电话,他就给你办了。很多人授权,不是授权,是放权,授权不等于放权,授权给你做事情但是我要听到回应,你做到什么程度,不要你做的一个事情不是你想的结果,一拍大腿,天啊,错了。

  关于组织的沟通大概有六到七项是比较重要的,今天我挑了三项最重要的,最能帮助大家马上行动的,我不知道这三样对各位有没有帮助。(掌声)

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(责任编辑:王茜)

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