盘点2007年中国连锁教育市场

　　■品牌危机之忧：别让害群之马败坏整个品牌

　　内控和定期考核是必须的

　　主持人：当教育机构规模在全国铺开，这个摊子越来越大，怎么保证对每个分校的监管呢？

　　连凰岑：我们每一年对学生有固定的定级考，从孩子进来建立档案，会规定他大概多久时间有一个定级考试，从第一线老师培训一年比较到位的，老师一定要完全合格了，在每个章节都要考试合格之后，会颁发上岗证，家长通过老师的持证上岗做一些查询，确定他是不是我们培训老师，来确保教学质量。

我们还有定期的督导，下到各个学校去，看一下老师的教学。我们小朋友都是个别指导的，对小朋友刚开始入学有学习记录，每一级课达到什么样的进度。

　　张永琪：内控也是强调标准化，以前跟这些学校通过文化的沟通，今年我们做信息化，数据统一的标准，都是我们以前没有做过的，包括对老师的教学管理，制度的统一。包括今年一年当中，是一年开一个个年，现在是所有学校在每天保持教学，从教学数据，从各种费用数据或者一些重大的事情。这个东西包含了办学的过程，你这一天在学校做了什么事，整个过程都是由标准来做的，这种过程比以前好多了，但是这是浩大的工程，学特别多了以后，特别强调管理。

　　不规范元素存在 合同很重要

　　主持人：学校多了以后，如果有一家出了问题，对整个品牌都是损害，各位有没有做过危机的预防，如果出现了问题，怎么来应对，怎么来保护大的品牌不受影响。

　　史燕来：对品牌保护，尤其是创始品牌这么多年，这点特别重要，在品牌保护中间，包括对加盟园遇到一些突发事件的管理和对它的支持来讲，可以提几个案例，有一个园所因为园所管理问题，园里几名老师要集体辞职，要说园长的经营管理能力是不错的，但是注重了外面，忽略了对人员的管理，在这种情况下，那么多孩子怎么办？没法上课了，总部有一套应急处理方案，他遇到紧急情况，总部不能撒手不管，就直接派老师帮他代课，因为总部有一些培训，能够比较及时地选派老师，包括他的招聘老师给他加急培训，这些东西都是应急处理，按照应急处理的预案来走的。对于不规范的元素，合同很重要。总部和分园之间是互利的合作模式，总部对分园的监督管理是必须的，更重要的还是支持和服务，如果你给他的支持和服务到了，能够让园所经营良好，就愿意跟着你走，谁不愿意有好的当地的品牌效果，当服务支持各方面没有达到满意的时候，才会产生更多的问题，加盟合同协议不是在几年前设计出来就一成不变的，加盟合同协议随着品牌不断发展，中间有专业的机构去把关，对总部和分园双方负责，很多应急处理，总部作为大家长有这样的义务。

　　一个店和一万个店道理一样

　　张大力：当你的服务非常好的时候，不会出现危机，什么情况下服务非常好，加盟商愿意跟你走或者特许非常好，不排斥你的业务，基本上都分析得很清晰，比如华育国际经营八年，六个指标是我们能看清楚整个状态是什么样，一看这个能看出来，处于什么状态马上看出来。当还没有出现危机的时候，就能分析出来每个授权加盟的必备条件。比如表面看店越多好像控制不住，按道理是一样的，一个店和一万个店基本上是一个道理，只要控制好了，业务模式分析清楚的时候，上万个店都可以管理好。

　　第二方面，真有这种情况，一般都属于预警，我们有投诉，家长、学员，问题就在没有出现问题的时候已经接到投诉，最大的问题是投诉剧烈的投诉在之前，我们认为投诉是能解决问题的根源，因为我们把投诉作为解决问题的根本。所以我觉得出现这种情况可能性就小。就是在非常不规范，万一出现不规范，这种情况下，解决起来都不是很恶性的。当问题出来的时候，说明你的体系已经有问题了，到那个时候再去解决这个问题的时候，难免店多了，会碰到突然没有的，真是到那种情况下也没有什么，无非是满意不满意，什么情况呢？

　　危机有两种类型

　　张永琪：危机一般分两种，一种是学生和当地的学校，这种情况只要反映渠道比较顺畅，有问题完全避免不可能。一方面是双方沟通，刚才说合同是一个问题，有的时候因为事情没发生，没有想到。我的观点放在服务分校角色上，有一种情况大家叫盟主，有一种方法比较强烈的，你必须听我的，给你画一个圈，还有一种我自己主张的，这个圈有合同但是这个服务把它放在你是为它服务情况下，时间是一个沟通，一般这个危机完全是理解上的。觉得沟通不畅，打十个电话不解决问题。很多时候不了解你。作为加盟商，相互之间的沟通，再加上比较好的标准，应该是可以都觉得。

　　主持人：教育肯定从一家开始，慢慢走上连锁这条路，关于连锁经营这些经验还有一些心得都是自己慢慢摸索出来的，如果有一些问题，会不会跟同行进行相关的交流呢？

　　张大力：我们一开始是加盟别人，所以一开始是学人家，不是自己摸索。慢慢体会出有些道理，再做直营，跟同行交流大体上看其他标准化服务在升级。

　　史燕来：同行间的关注是必然的，在做一个行业中间，教育发展这么快，创新学习是必须的，同行业之间的经验交流还是有的。但是像不同行业，我们学龄前教育，这部分来讲，我们还是得早，那个时候没有同行，没有同行就没法交流，只有自己摸着往前走，而且国外有很多借鉴的经验，而且结合中国文化，怎么更好地适应中国的孩子，这个时候你的研究能力很重要。第二，在国内学龄前教育中间有很多优秀的而且非常优秀的教育内容，好的教育观最重要跟国外相差的不是教育的方式方法的差异，而是国外更重视宣传、市场，所以推动发展，但是国内在这些方面它的教育思想没有被很好地发展起来，只在专家的群体中间，在这个同行业中间，因为都是幼儿教育，幼儿教育虽然是可以再细分，分为幼儿教育，亲子教育，都是学龄前教育，在这个行业中，跟教育部门，幼儿园的园长，教委的专家在一起讨论非常多，因为没有这样的研讨和学习，你的教育可能会走偏，单一只在市场上推广，没有结合国内的教育发展态势是不行，所以学习是必须的，但是如果你开始得早，如果你的产品差异化强，我们是亲子园和幼儿园互动模式，自身的互动模式形成了孩子从零岁开始一直到六岁，小学的一体化教育，我们差异化模式看似跟同行有类似之处，我们有自己的差异化优势，在这些方面商业模式的研究上，可借鉴的并不是很多，必须通过自身的不断学习创新和一些研究，最终形成自己的特色。

　　主持人：连校长，您在发展自己学校扩张的时候，也是跟同行或者先行一步的机构有交流，比如规模扩大的计划，数量的把握，您是怎么把握的？

　　连凰岑：数量把握有一个计划，当我们有计划之后，就储备人才，来达到我们想要的目标。

　　主持人：也是要看自身的条件去决定的。

　　张永琪：哪个学校都希望做发展，05年教育好，06年非常好，07年也非常好，我们预计2008年会更好。还有扩张的数量要保持教育品质，不能说这边还乱着，那纯粹为了加盟，为了加盟费而发展。另外一种是加盟是分层的，首先我认为有的产品从三四级城市往上做，有的产品从外面往下做，像珠海是需求量很大的城市，小城市没有很多的省会，依次依次的，在今年在一二级城市做好，向三四级发展，首先在每个省会做好示范市学校，才可能向市级发展，市级做好以后再向郊县。县级以上城市有三千多个，如果有一些非常好的产品，学校至少在容纳上千个加盟学校的品牌，一步一步地走。

　　张大力：华育国际在发展上有一个规划，从2006年开始做自己品牌，因为我们做IT职业教育，是想构筑三层的就业体系，第一个是在北京、上海、大连、深圳，这四个城市因为是IT人才最密集需求的，在这四个地方叫既建学校又建就业培训基地。第二级在省会城市，建直营的学校。第三级在地级城市建加盟学校，希望通过第一级的四大城市和第二级省会城市支撑加盟学校的就业，从小城市向大城市转移的趋势。现在跟美国建立了合作，在纽约也建立了实训基地，希望在国际上建立实训基地，包括建立软件外包，都是建立学员出口。06 年到09年计划培养十万个学员，跟上万个企业建立合作，让学员一培训就有一个很好的就业方向，这是我们职业发展规划是依照这个方向走。

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