|
大家好，非常高兴跟大家交流职业经理人能力的话题，职业经理人话题可能很多，今天一个小时的时间，我们判断职业经理人的发展应该有什么样的能力？比如说有知识就是有能力吗？肯定不是。我们就带着这样的问题进入今天的交流。
我们开始职业经理人能力的定义。
中国职业经理人的能力有很多说法，今天我们把一些大师所说的语言给大家做一个简单的沟通。现代管理学之父德罗克先生说，管理能力不在于知验证不在于逻辑而在于效果。也就是说将知识创造价值的过程中显示出来的能力，这种能力不等于知识。
目前现象来看，北京有一所著名的大学，这个大学很出名，它做了很多MBA课程，结果是课程做出来了，学员也出来了，这个行业做了这么多年，最后在企业家眼里大家可能都知道它是哪个学校，对它培育的学生给予这样的定义叫做“臭虫和跳虫”什么原因呢？
在企业里拿了MBA还是著名大学的，不能做，不能用，浮躁，然后跳槽，缺少能力，所以现在而言实战课程非常受欢迎，实际上这是一个能力课程。什么叫实战就是将知识运用于实践的能力，向实践学习在实践中创造价值的能力。
今天我们尽量少讲一些理论我们讲一些案例，我给大家两个案例了解在实践中知识是怎么运用于实践的？我们先讲一个哈佛的小案例，这个案例在中国企业中80％犯过这样的错误。我们分析一下，哈佛里有一个这样个案例，有一个经理出去谈判跟顾客没有谈成功，一肚子火回来了，写了一封信，这封信内容有点过于急躁，回来以后让秘书说你打出去给我寄给客户。
秘书拿着这封信走了，可是等了20多天这个顾客仍然没有回信。经理就坐不住了，又写了一封信，还是说明自己的意志但是语言有些委婉、道歉的意思了。写完以后把秘书叫做过来打出来寄到顾客那里去，秘书拿着信说经理这封信不用寄了，他说上次我这封信就没寄，所以这封信也不用寄了。这个秘书很骄傲的微笑的跟经理说了，这时候经理就火了。
经理说你上次就没寄，你赶快到财务上多领一个月的工资走人。经理跟秘书说了这样一句话，秘书感觉非常委屈，就投诉给自己的上级老总，说怎么怎么回事。然后他上级老总该怎么处理呢？这就是我们的案例要互动，请我的学员们把自己对这个案例的评价写在我们看板上，你给这个经理打多少分？给秘书打多少分？这是第一个案例，请大家参与互动。
假如你是秘书你该怎么做？假如你是经理你该怎么做？大家开始打分，秘书20分、经理60分这是小那先生的，老杜给经理30分、秘书60分？为什么？各自发表自己的理由？我们大家都看得到这个看板？经理65分？为什么给他打这么多分呢？
我给大家互动这个案例，我们互动经理在行使他管理的过程中他应该怎么做？我给秘书打0分，给经理打0分。这里案例在哈佛叫做“0分经理与0分秘书”我们现在看秘书犯了哪些错误？我们先模拟一下秘书的错误，第一封信没有发，第二封信又不发的情况下，这时候经理会怎么理解呢？这个秘书有什么资格替经理做决策呢？请大家记一下。不作为也是一种作为，越权作为，他的职责是服从，如果说经理人错了，还要服从吗？他应该沟通，在执行中理解，可能经理人带着某种想法，有一种鲜明的战术，这种战术需要这样的话他是需要配合的。
第二，这秘书好像没有什么责任心？为什么？他有责任心的话他能不作为吗？为什么给顾客讲高调呢？顾客是我们的衣食父母，但不沟通调子显得更高。再看他的协作精神，经理犯错误的时候他在一旁不作为，没有一点协作情况没有团队感，这个秘书在用的时候有很大错误，什么原因造成秘书犯的错误呢？我们看秘书应该服从谁？应该怎么做？应知、应会、也做的东西，他没有认知。
说明这个秘书是不合格的，应知、应会、应做没有做到，第二没有责任心，第三没有团队感，没有团队意识。这样的话是什么问题造成的呢？我看大家说是人事部招错人了，现代企业里应知、应会、应做能合格的人只有3％，其中包括很多主管，这个测试是一家大的人力资源研究公司对237家企业进行研究发现的问题。所以很多员工没有做培训，连基本能力都没有，基本知识都没有，应知、应会、应做的问题会犯错误，原因是我们入岗培训不严肃，不认真。
有人说培训成本太高，不培训成本更高，因为他们会犯错误，以错误为代价的成本那更高了。这是对秘书的分析。反过来看经理为什么打0分呢？
第一，我们看他连自己都管理不了，怎么管理别人？为什么说管理不了自己呢？他连情绪都没管理好，情绪的作用是什么呢？大家想想你只要想犯错误就动清晰吧，因为情绪最容易使人犯错误，我们经理的工作靠理性思维，一旦动了情绪之后理性思维肯定不正常了，所以这个经理会把情绪带入工作中，这样他是做不好的。
第二，大家记得“孙子兵法”里的一句话，兵随将转，也就是说在好的将军下面没有不可用的士兵，也就是说一个好的主管，一个好的经理，他的主要职责是带队伍。还有一句话比较著名的，大家也能记得，是这样说的“员工素质低不是主管的责任，员工的素质不能得到提升一定是主管的责任”也就是说明主管有带队伍的义务和要求。
第三，他基本管理都做不到，为什么？不会布置任务？什么叫不会布置任务呢？这个任务的目的没有告诉自己的下属，自己做事情的时候就实现目标了，他按照自己的愿望做了，没有按照你的愿望做，那麻烦了，应该告诉你的目的。布置任务中，不知道任务的控制，20多天了他没有问问秘书这封信发了以后有没有回信，一直没有问。人有一个特点，犯错误是正常的，我们大家一定要控制错误的发生。比如布置任务的时候我们要有一个复命制，或者是要有追踪，什么叫追踪呢？布置完了以后第二天问这个事情做的如何？让他报告，这是管理的基本问题。
这就可以看出经理自己管理没有做好，不会带队伍，不会布置工作，基本管理上看他还没有到位，所以说一般人管理企业的时候往往要注意基本的能力，政务管理是一种能力，带队伍是一种能力，布置工作、推进工作、管理工作的进程，这是最基本的能力体现。我们看大学里的教材有没有这类问题呢？教材里讲没讲这些东西？讲了很多，可是实践中你要根据这样的事情去管理。这是在中国企业里我们经理人存在的几个基本问题。
第一，基本的管理知识；第二，基本的管理技能；第三，缺少基本管理知识的掌握；第四，基本的管理知识用于基础管理这方面知易行难，做不下去。
就是说，我们很人多好高骛远，我们中国职业经理人我就调研发现，他们学的东西太不扎实，一些基本课程不重视，实际上对职业经理人课程要求不重要，对基本功掌握扎实就可以了。我们到优势企业到GE、惠普、海尔、松下、西门子包括飞利浦都给大家讲过课，我发现他们的管理不是非常高深的，复杂的，基本都是做基本功管理，基础管理在下工夫做好。
更重要的基本能力问题就是职业经理关键环节问题，就是管理者对中层队伍，比如说监督者、管理者、领导者这三个阶层存在的问题太大了。我们企业在竞争上归根到底是人的竞争，再往下讲是经理人的竞争，经理人的竞争不是什么所有高深知识的竞争，而是基本功的竞争。基本功讲起来以后可能大家不大认可，说我们基本功和外资企业有什么差别？外资企业做经理人是会做一段时间的入岗培训的，我们中国企业是不存在的。
一个专家，一个优秀的人才用到一个不该用的地方，做专业做的很好，结果后来他当了经理，经理人更专业。熟话说一个人用错了地方等于黄金扔了垃圾里，现在很多人都是做事的专家，都能把一件事做的非常好，但是做职业经理的时候做不好，为什么呢？那是一种全新的能力，是科学和艺术兼容的能力，这种能力我们必须不的修炼才能修炼出来。
往往专业做的好，但是实践中是管理出专家的成果来，更多的人需要的是管理人才，一些专家要发挥他们的才智没有管理上的知识那是会出问题的，但是我们管理者往往把管理的技巧搞颠倒了。这个案例讲到这里，给我们的启发是中国经理人在发展的路上应该掌握基本知识，抓好基础管理，管理好自己、带好队伍，抓好基本功，这是一个基本的认知。
接下来讲大家讨论的这个案例，我们看一下另外几个内容。我们也讲案例，我今天看大家都非常高兴要求讲实战的东西，我们下面就讲一些实战的东西，我们讲一个海尔的案例，这个我在中国讲了很多了，差不多10万人知道这个案例了，我想大家就这个案例开始互动一下。
1998年的时候有这样一个事情发生在大陆，一个留美博士他给海尔大连工贸公司打一个电话，说有一个要求，说他母亲是一个孤寡老人，这时候天气很热，希望海尔帮他母亲给空调安上，并提供一个特色服务，因为老太太好忘事不识字，这个情况怎么按照老太太的特点提供一种特殊的服务呢？大连工贸公司的经理张三就接到这个单以后要求对方把钱汇到工贸公司然后给他做这个事情。
他接到这个任务，把任务下达给他的下属王二，让王二按照这个特点给老太太提供特殊服务，并把空调装上，王二按照张三的指示做了，按照海尔当时非常个性化的服务流程，比如敲门怎么做的，四声，然后进屋后第一句话，什么声音，包括怎么铺地毯，都要显示出干净、利落的个性来，老太太很满意把空调安上了，教会了老太太怎么使用然后走了。第二天上班的时候，刚坐下老太太打了电话，说王二我们家空调坏了，你过来看看吧。这时候王二着急了，怎么回事？如果坏了，我来回路费就70多块钱，耽误一上午时间少装一台空调，怎么办呢？为了没有投诉他必须得去。
第二天早晨他跟张三请假说老太太空调坏了我得去，他说你快去，不要影响下台空调的安装，他赶紧去了，到那儿看老太太大热天穿着毛衣坐着呢，王二一关上，发现空调没坏，原来是老太太忘记了怎么操作了。第三天早晨老太太打电话又来了说我们家空调又坏了，这时候王二又着急了，一台空调利润1000块钱，如果说没有装上会怎么样呢？还得会耽误一天影响企业的利润，他抓紧跟张三请假，结果到了老太太那儿去了，一看老太太还是忘事，他很着急。第三天难受的不得了，第四天早晨他提前半个小时上班，到办公室就给老太太打电话，结果打过去以后问老太太你的空调是不是又坏了，老太太说我还没用呢，他说中午11点我教你怎么操作？昨天我在你的遥控器上画了一个符号怎么开、关我教你。
老太太一听挺高兴的，于是等着王二中午给他打电话，结果中午、晚上王二都教他怎么操作了。第五、第六天王二还是这么做的老太太说不用打了，我记住了。这时候王二是影响了他两台空调，影响了他的业绩排在了最后。东北经贸公司的经理说本周你们市场部少装了两台空调，影响了东北经贸公司的总体业绩，根据要求两台空调应得利润20％，要惩罚他们大连工贸公司200元奖金，假如说你是张三你该如何处理呢？大家互动参与实战案例的分析讨论。这两个案例都是实战案例，在生活、工作中是必需的，可以经常发生的，大家讨论一下这个案例，你怎么做呢？
假如说你是张三，扣除这200块钱你怎么处理？是王二造成的，还是谁造成的？大家给张三打多少分？主要责任是谁呢？大家参与一下。奖励200块钱给谁呢？
学员：奖励给王二。
江广营：经理张三应该怎么办？我把这个案例发生的整个过程再告诉大家。这个案例张三奖励了王二200块钱，并承担了200块钱的惩罚。请问张三这种做法对吗？
我们给得到说一下，不该奖励王二，这是其一。第二我们觉得王二做的对吗？不对。我们把这个案例做一下分析。我给大家做一个提示，多劳多得是反动，是违背企业运作规律的。大家记一下几个词第一“多劳多得是错的”第二，歌德一句话非常重要“当你错过太阳的时候你有可能还错过星星和月亮”，也就是说王二他的思维方式有问题。这几点我们大家想想，在企业管理过程中有一个最基本的要求，这个要求应该是什么？大家记一下。
第一次就把事情做对，这是我们对工作人员最基本的要求，王二没有做对。我们管理者应该怎么管理呢？就在第一次把事情做对，做好就可以了。第二点，我们看一下员工的思维方式，不折不扣的按照流程做，为什么没做对呢？流程是满足什么呢？是让顾客满意，降低成本，是保持工作高效的，而不是关键企图，关键企图应该是让顾客满意。王二第一次没有把工作做对，付出了很多没有功劳有苦劳，为什么没做对呢？思维方式不对，我们工作不是为了满足流程，流程是给我们支持的，我们是保证顾客满意为最重。第二，关键环节没有理解到位。
我们想如果王二继承这样做，仍然会付出很多，但是没有产生绩效，效果不好应该怎么办呢？我们大家想一想。我们看张三，张三认为王二非常认真，非常投入，奖励了他这种精神给了他200块钱，原因是看到了王二付出了很多劳动，超过了企业的要求，超过了企业对员工的要求，这是大家都看到的。
我们再看企业应该有什么样的要求，德鲁克先生说,“就算让天使来，企业获取利润仍然是最主要的”但是获取利润最关键的应该是顾客满意。
这个事情它的普遍性有多少呢？我们经理人在工作中应该怎么认识呢？这个案例在生活中太普遍的，这是经理人常犯的错误中应该排在第一位的。
这个错误是流程至上这种思维方式造成的。第一点应该是什么？大家想一想？认识市场，市场是彻底的价值主义，我们员工所有的行为应该是创造价值的绩效主义行为。如果是王二没有创造价值，不是创造价值的行为是泯灭价值的行为，那他第一错过了第一个产品，因为服务是产品本身，而不是附加的东西，一个服务是任何一个消费者本身所享有的，有实体的服务，有无形的服务，他第一个产品没有做好，影响了第二个产品的机会，影响了第三个产品实现价值的机会。
也就是说王二的劳动对企业来说是负效劳动，他满足了第一个市场要求，不对。第一个市场应该在规定的时间、规定的程序内让顾客满足才是对的，而不是5天后工作产生负效益，如果张三不教育他的下属员工在思维方式、观念上更新自己就是不尽职。海尔抓住这样的案例教育他的主管让他知道市场是彻底的价值行为。如果没有这种方式他做事就会出现负效益，就会使自己非常累，但不出业绩，非常辛苦非常累，但业绩没有，会走向迷途。
在这种观念下,很容易使我们说“没有功劳还有苦劳呢”这样会把员工给害了，因为他的观念得不到更新、调整他会永远犯错误，难以进步，他的最大进步应该是观念和思维方式更新。如果我们主管不尽职是在这方面不尽职。应该是在思维上、观念上，这是两种能力，你得帮他们调整。怎么调整呢？就是反对多劳多得。要把多劳多得给改掉，特别是搞人力资源的，应该明白这个问题，我们已经做了多年的绩效管理，已经做了很多绩效管理的教育，但是在实战中我们很多主管脱离绩效而管理。
比如说按效取酬，但是实战中发现这样的错误还奖励王二，应该是让王二知道错了，哪里错了，我们看。没有创造绩效就应该存在错误这是第一点。再看第二点，多劳多得的反动，怎么改呢？改一个字把多劳多得改成多“效”多得。这种意识和观念在实践中的形成才是真正的形成，可是很多企业的制度都是按照多效多得做的，但是实践中他们仍然按照多劳多得处理，所以产生了一定矛盾。
如果说我们的员工理解多效多得，以创造价值为本，就会知道哪些劳动是负效劳动，就会创造劳动的高效性。
第二点，像王二犯的错误，如果他坚持这个原则做，他就会贩私二指为什么低绩效呢？我们把握整个流程关键一点就是人性化的问题，老太太好忘事，这个问题一定会发生，他应该控制这个问题发生的点，他就会超前思维。今天我看到一个学员在这里提前预知了这个情况把老太太好忘事这个流程涉及了进来，从这里要给员工讲多效多得这种案例。很多员工到年底分奖金的时候会想我没功劳还有苦劳了，竞争怎么厉害我们怎么做不上去，我付出了很多劳动，没有绩效，但是我辛苦。大家教育员工的时候要注意，市场经济的规律只激励有绩效的人，我们的行为能够创造效益企业也会多得效益，个人也有收益。
我想大家对这个案例应该有一个认知，张三在做职业经理的时候他的思维观念都不对，与企业有冲撞，对张三的价值观教育是尤为重要的，海尔抓住这样的案例让一个主管和员工怎样创造高绩效是很重要的，这个案例讲给员工听的时候，员工必须明白我们的行为必须是彻底的市场价值行为，这样员工会认识行为和能力的调整，更重要的是我们的员工、我们的主管必须清楚，管理的时候如果思维方式错了，你就会犯张三类似的错误，张三的错误会导致整个企业失败，所以作为主管我们不要忘记我们的根本行为要有一个基础，就是思维方式的正确性，这点我们大家再继续互动一下。
执行力是老板的事还是员工的事？其实执行力是基础管理的问题，是一个团队素质和个人素质问题。这里有很多因素，大部分企业都是相通的，有二十七八个特点，这些特点差距不是很大，主要的就是基础管理、能基础能力、基础素质。执行力不是老板一个人的事，老板执行力的实现是靠的一个组织，一个团队的实现，团队的素质将任务落实到实战中的能力，还是一个基本管理的问题。执行力方面很多老师讲话过，但是你们听了很多人的执行力，你们的执行力提升了没有？
因为那是知识，说教我们讲的是实战，如何将一件事情说对，做好，什么叫执行？就是做事。实际上企业的执行中不在于做，而在于定，通过做一件事做出一个人，做出一个流程来，做出一个团队来，做出一个进步来。做一件事要有一个流程，做事做的好坏，有一句话“流程塑造人”。个人就像张三、王二，张三他的执行是错的，他奖励王二，这是不应该的，按照绩效法应该惩罚你多少钱，因为企业不想惩罚任何人，而绩效是每个人能力的一种标识。
这是张三、王二的案例，78％的主管认为要奖励王二，也就是说78％的管理人员，从基本的管理问题上他应该是不合格的，思维方式不合格，也就是说一个经理人在任岗之前必须把你的管理观念，如何成为企业的执行者？比如这个观念不对，文化不对，思维方式不对你做管理者了，那你会把一个企业管坏的。所以职业经理人必须承担企业发展的责任，这种责任应该去讲。
在企业经营管理过程中很多经理人是“老虎吃天”不知道如何下手，大家管理的时候有一个特点，既要管观念，又管思维，既管个人、又管团队。到底怎么切入呢？这是我们关心的，做管理的切入点，给大家说一下，这个特点大家记一下，通过抓事抓人，学会抓一件带有倾向性的小事，如同我们刚才讲的王二、张三的案例，秘书的案例，通过抓一件小事抓住人的观念、思维进行点评，决定人的是思维和观念比如张三的观念没有更新，不是真正的绩效主义观念，他就会上“多劳多得的当”就不好做了，你抓住案例以后讲给你所有的员工听，一个人是怎么创造价值的？一个人的市场机会、另外一个机会怎么流失？通过这件事既改变一些主管的思维方式和观念，又改变让员工的心里压力进行缓解，比如我虽然付出很多劳动，但市场是彻底的价值主义。
但是我的行为是彻底的绩效主义行为，比如说在处理这一单顾客中我们必须做关键问题是哪些？是老太太人性化特征，好忘事的特征，因为我们卖产品是提供的一种服务，这样让员工在观念、思维上进行调整，通过抓事抓人，通过一件事调整员工进行行为方式的进步。
如果你仅仅是从理论上说服一个人的话，像一些老师一样，抽自己的嘴巴，但是我们发现很多实战经理人，他们给员工讲的时候也大多数在讲理论。实际上都是不对的，因为员工是不接受理论的，只要接受实战案例，接受真理，应该是这样的。
所以我们给员工讲什么才能改变他们的思维和观念呢？就是案例。案例毛泽东先生讲的最好他把中国人都搞迷了，原因就是毛泽东特别会讲案例，比如一个高尚的人，纯粹的人，大家会想这个人是白求恩。这个案例有可能是外来的，内来的，要通过这些东西让员工形成新观点、新思维。
第二点我们看罗拉贝格、麦肯锡、他们最终500强，他们发现所有500强的企业都是注重宗教，很多都进行案例的开发，案例可以改变人的观念和思维方式。比如秘书这个案例就可以改变人的观点和人的思维方式。这点是我们作为管理的切入点，通过抓事抓人。但是抓一件事要一抓到底，解决人的思维问题的关键问题，不能是说说就完了，这是第一。
第二，要改变流程、推进制度的进步，要形成员工的口碑传播，使这种文化传承下去。海尔、GE都有自己的管理语言、管理故事，这代表他们的企业文化，同时也是企业管理的工具。任何一个经理人都要学会给自己造工具。最有价值的工具比如毛泽东的三个案例，张思德、白求恩，宗教里的300多的案例，这些案例是能够帮助经理人理解别人，说服别人。经理人最大的能力是将自己的正确观念、正确思维变成员工的正确观念、正确思维。将自己的行为变成员工的行为和精神，应该是这个能力。
张三犯了错误，我们不改变他的思维的话，那他错误会继续下去，这样我们就是不尽职。通过这个案例我们今天跟大家进行交流，我还想通过一个案例给大家一个解释，是一个心理学案例。在哈佛心理学系有一个教授，他为了说服别人，说服不了。他找到了原因，讲出理论以后大家都说胡说八道。他有一天在教室了画了一幅画，兔妈妈和兔儿子，妈妈和儿子脸上一脸忧伤和痛苦，教授说你们知道为什么兔妈妈、兔儿子为什么脸上一脸痛苦吗？
学生们说不知道，这时候教授说请两个人参与一下，大家出去请了两个小孩，在门口做游戏的小孩，一个是穷人的小孩，一个是富人的小孩，同岁，把这个富人的小孩和穷人小孩安置下来，说你们谁答对这个问题。什么问题呢？兔儿子脸上一脸忧伤为什么？谁说出原因我们就给谁一美金奖金，穷人小孩马上举手说我知道了。教授问他，你知道什么了？小孩说我知道兔儿子脸上一脸忧伤和痛苦是为什么？教授说你说吧，这个穷人的小孩指着一脸忧伤的兔儿子说，他家里就一个胡萝卜，妈妈也要吃，他也要吃，一个人吃都吃不饱，两个人更吃不饱，所以兔儿子会一脸忧伤，话没说完教授鼓掌了。
富人小孩很恼火说，他说得不对，他说这个小兔子明明是吃饱了，他妈妈还让他吃，撑得痛苦，所以一脸忧伤、一脸痛苦，这是两个小孩看着这幅画的表明所做的解释。这个案例说明当发生一件事的时候，任何人因为自己的观念、思维不同，经历的背景不同看问题一定不同。为什么这样说呢？人的价值观不是统一的。
当我们看待企业发生问题的时候，很人多会支持秘书，会认为秘书应该给70分，因为这件事成功是零，我们给他70分没道理，因为他没有付出任何劳动，他不劳动也是一种作为。不作为会给企业造成损失，这种情况下，如果没有案例讲，你不会发现员工是这样看问题，你必须通过案例判断员工有什么思维？是什么观念？你才能跟他沟通。
我记得唐骏先生讲过这样的课，他说我做职业经理人的时候我所有的工作都是为了“沟通”沟通、沟通、再沟通！所以做职业经理人你所有的关键都需要一个环节就是沟通环节，沟通环节不在于你怎么看问题，而在于员工怎么看问题，这里说没有不对的问题，只有不对的人。人的思维方式不同看问题一定有问题，谁都不愿意犯错误，但是我们可以看一看，有几个人真正的能做对呢？这就是我们观念和思维方式上很多问题是不对的。
像王二很愿意努力，他做对了吗？不对。人人都渴望赚很多钱，但是为什么很努力都做不好呢，为什么很认真工作也不出绩效呢？这就是观念、思维方式的问题。我们通过案例让员工参与案例的讨论，我们会发现员工他观念和思维，如果仅仅是说教式的管理，你的管理、说服做了很多工作，但是越做效果越差，越用力越反弹。就是说我们职业经理人在自己职业观念上、职业思维方式上这种能力更新是最重要的。
从以上案例看，在我们的学员中，当然一大批人在价值判断能力、选择能力上还存在问题，大家要意识到我们一切行为都是创造价值的行为，多效多得是市场基本法则。如果企业给没有创造绩效的人以奖励，大家就没有积极性了。如果这个企业没有利润还发奖金，这个企业今天不死，明天就会死。所以我们应该调整员工的观念，让他做的更高效。
通过这个案例（胡萝卜），我们再分析第三个环节。不在于问题对不对，而在于你如何看问题？也就是说任何一个问题都是这样的，都是事实放在那里，但是就看你怎么看问题了，“决定问题不是问题本身，而是你的思维和观念”。
员工为什么不出绩效？这个问题到底什么原因？是我们员工对问题的看法和观点，决定我们的看法的是价值观和思维方式。所以问题出来以后我们一定要有互动，看大家怎么看这个问题，什么观念？什么思维，然后你统一观念、统一思维问题就会解决。
再讲一句话对于职业经理能力的问题，前段时间大家让我写书，写出来又成理论了，最好还是不写。为什么呢？职业经理不是看书看出来的，是训练出来的。他是一种实战能力，他必须进行实战的培训。就像哈佛说我不能承诺我们哈佛能培训出职业经理人，因为要进行实战培训。第二，他必须具有正确的思维观念和方式。大家知道职业经理是有天赋的，我记得上世纪研究报告里，全球有两种人学校教育不出来。一个是政治家、一个是企业家，企业家就是经理人。
经理人有哪些能力呢？刚才我们所讲的第一个能力，什么能力？它是对客观规律认知的能力。比如说企业它的客观规律应该是什么呢？它必须是创造价值获取利润的这样一个组织，所以他的员工必须是创造价值，创造绩效的一种行为。这种思维方式非常重要，也非常简单，但就我们的企业管理中几乎百分之八、九十的人都没有意识到。我们对很多职业经理人进行测试都不合格，判断问题的能力没有到位。“认知比事实重要”关键是我们的认知，因为判断认知决定事实，而不是事实决定我们的看法。
所以说我们在企业管理当中，我们主管应该有责任与企业统一思想，让员工与我们的思想统一，统一在服从市场规律特点上这是认知与分析能力。，还有一个能力是人力资源管理能力。在我们中国企业看大部分做了一些技能分析，技术分析。实际上决定技能的是观念和思维，它更重要。所以我们大家看很多经理人非常务实，但是执行不到位原因是缺少对人的教育对观念、思维方式的教育。
今天案例我们就讲两个，案例主要是我们自己做咨询，在中国采集的。这些案例通过我们的测评和测试在中国实用率达到98％，因为我们根据人的特点和中国文化的特别进行案例整理，形成了比较适合中国的案例。但是这些案例比管理工具还工具化，它是很多主管在管理过程中必有的工具。就像宗教改变人，是用它的案例改变人的，既关系观念又改变行为。所以我希望大家多搜集、整理案例。
人力资源同盟：你认为提升一个员工能力更高侧重哪些？
江广营：在这里我们把人力资源主要问题做一个分析，企业管理的核心管理应该是对人的管理。
我给大家说一下，人力资源管理的主流程是直线经理。人力资源部门是支持流程，整个人力资源管理理念各种制度的落实都是直线经理落实，现在是很多直线经理都把责任推到人力资源部是不对的，人力资源部是专家支持部门。
另外人力资源管理重在观念管理、思维管理，其他是进行控制支持就可以了，如果观念不变一切都不可以。
网友：房地产行业绩效应该怎么做？
江广营：前两天我们给两家房地产行业做了一些咨询。结果我发现人力资源单纯从数字上解决是不行的。第二房地产行业也分了好多环节，这些环节我们想，第一是先诊断他的战斗目标。我们发现很多房地产公司没有战斗目标，就像做生意一样，很简单，数字化赚到钱就完了，所以顾客满意度不高，另外团队不进步。
大家都知道人力资源在这个环节中分析结论已经出来了，作为经理人来说房地产行业是最差的，他的理念是最差的，房地产好像是天生很有钱的地方，但是他们忽略了对人的管理，到房地产做经理的人大部分人是为了钱去的，不是为了发展企业去的，所以这方面应该调整。
| 
