2005年4月13日 袁旭 执行力

　　大家下午好，非常高兴有机会跟大家交流组织系统提升力模型，今天下午从四个方面进行交流。首先我们探讨一下关于新经济、新文化、新环境，继而探讨组织管理的解剖，接下来考虑组织执行系统模型的探索，最后总结成功组织及其核心竞争力的探索。

　　所有管理的课程和主题在我们开展的时候首先要谈到一个环境，我们部分认识到我们现在所生存的环境对于个人对于组织而言是一个新的环境，这个环境有什么样的一种特点？我们分析一下，我们看到我们的世界在变化，这是一个不确定的时代，在这个时代里面我记得我有一个好朋友戴尔计算机前任亚太区总裁,我们在一起交流时，我们说到速度，速度成为这个时代里面最重要的一个特征。

　　我们也看到无线上网和语音识别系统即将成为现实，网络英才把我们带到全新的管理境界。同样我们发现这是一个充满变化的时代，环境需求的变化引发的不确定性常常使许多企业措手不及。我们看到关于产品生命周期的现象就是一个非常明确的例证。

　　我们看到在日常生活当中手机的款式功能不断更新，这就是我们所说的设计组织不得不在爱因斯坦的思想当中与环境赛跑。过去十年当中这么多的现象发生了，比如65种语言消失了，地球上出生了三亿人口等等，互联网用户也增加了270倍。这些都是我们面临到的环境现象，同时我们也看到企业和组织面临新的挑战。我们说安然、世界电信、安达信这样的公司一夜之间没有了过去的光泽。

　　同时我们看到福布斯也有一种担心，如果企业都照这样的势态适应环境发展，恐怕将来五百强的排行榜都有困难。我们企业面临的挑战，什么原因导致我们的企业在挑战当中有人能够生存，而有人不能够生存，他们消亡了。我们经过分析得到这样一个结论，主要的原因是管理失控，执行乏力，缺乏沟通，以及自负傲慢。我们说在欢迎的变化当中同样必须认识到一个概念就是时间理论，在互联网上的时间一个网年和我们日常生活当中的365天是完全不一样的。按照麦肯锡的调查里说，16个月上市的商品虽然在它的费用预算之内但赚取的利润比预期少33％，而按期上市的产品即使预算超过50％，赚取的利润只比预算少4％。这就是告诉我们，现在的市场当中客户是愿意为能够加速实现他们的目的，为了原以为一个好的主意支付额外的费用，人们愿意为速度花钱。管理大师威尔奇讲过，与90年代的发展速度相比，80年代就像在公园里面野炊散步。比尔盖茨提出数字信息速度的增加使企业在未来十年中的变化将超过过去50年变化的总和。

　　达尔文有这样一段话，那些能够生存的物种并不一定是最聪明的物种，也并不一定是最健壮的物种，但一定是最具有适应力的物种。我们不得不面临一个问题，就是适应。

　　谈到适应，我们就要谈到执行，到底什么是执行呢？执行我们有两个定义，首先我们说执行是组织关于适应外部环境与内部体系以探索发展的一门学科。同样我们说执行是一种曝露现实并且根据现实采取行动的系统化的一种方式，比尔盖茨针对微软的执行提出这样一段话，他说微软在未来十年内所面临的挑战就是执行力。

　　众多的管理大师也这样来诠释关于执行，他们说执行管理学中最大的黑洞，我们说没有执行力就没有竞争力，我们也认识到仅有战略并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，只有执行力才能使企业创造出实质的价值。有这样一个小小的案例，也是一个客观的事实，我们说媒体报道了这样的例子，大型企业管理不善要破产，这时候有外国公司收购它，大家翘首以待。然而期待了很久外国公司只派来几个人，制度没有变，人没有变，机器没有变，外商只提出来一个要求，让这个企业在一年之内扭亏为盈。为什么呢？他们到底提出来一个什么样的要求呢？

　　这个要求非常简单，就是把过去这个企业制订的相关管理制度不折不扣地执行下去。所以我们看到在企业适应环境发展过程当中众多的企业倒塌，众多企业的消亡，20％是最高管理的决策失误，80％是企业执行力的问题。那么ABB名誉主席巴尼威克讲过，成功是5％的战略加上95％的执行。朗讯CEO说，我们的问题在于学会如何执行，讲到这个地方我想给大家讲一个小故事。刚才我们在讲环境，为什么我们要跟大家讲环境，从环境来讲我们适应环境，我们适应环境一个根本就是要懂得执行。

　　这个故事希望我们能够对环境和适应有所启迪，我看到一个媒体报道，是一个真实故事，2000年12月份安徽巢湖地区有一家三口，中年男子和他的妻子还有不到三岁的儿子，大概晚上九点钟的时候他们去划着小帆船捕虾，狂风大起，船被掀翻了，他左手抓着妻子，右手抓着儿子游泳，他游出去两百米，这时候他没有力气。他面临到一个选择，这个选择是什么呢？我们到底应该先救谁？他回头看看了妻子松手了，他的妻子顺着水飘下去，他跟儿子游上岸了。后来他的妻子被下游的人救起来送回家，这一家三口团圆了。这个故事的刊登引起的方方面面的讨论，人们围绕一个观念，先救谁。有人说应该先救儿子，为什么？儿子是自己家的，媳妇儿是别人家的。有人说应该先救老婆，为什么？留得青山在，不怕没柴烧。到底是什么影响了我们的选择呢？我们深入剖析，意识到是观念。

　　对于环境的认识，对于执行的认识，同样决定着我们组织的观念，我们组织决策者的观念。讲到观念在对国内外众多的企业组织研究中我发现，在不同的时期，那些成功的领悟并且贯彻了新的管理思想的企业成为行业的引领者。对环境、对客户的适应根本就是观念，我们说观念也决定了组织的发展，我们现在来看一看我们的组织。

　　什么是组织呢？我们说组织就是有意识形成的职位或者岗位的结构。为什么需要组织呢？我们有团队，我们有目标，我们有约束，继而我们以组织的形式实现我们的目标。我们要对我们的组织进行管理，组织管理就是为了使人们能够实现目标而有效地工作，必须设计和维持一种职位的结构。一般搞管理的人大家都了解，通过工作划分、工作归类进而形成组织的结构。在这里面我想给大家一个建议，针对我们的组织结构设计，我们作为决策者作为管理者来讲，我们不要轻易成为哥伦布。每一个人其实都了解哥伦布，但是哥伦布在管理者的角度来讲他有三个特点。这是管理者的忌讳。

　　第一个忌讳，出发的时候不知道去哪儿。第二个问题，到了那儿不知道做什么。第三个忌讳，回来不知道去过哪儿。我们作为管理培训服务必须像外科医生一样学会解剖，必须逻辑化，通过解剖洞察我们的实况，得出针对我们现实的解决之道。现在市面上关于执行的话题非常之多，关于执行的讲座课题也是非常之多。我完全处于个人的观点来给很多企业家、管理者关于执行一个忠告，全世界都在关注中国的市场和中国传统的哲学文化的时候，我们中国企业更多需要的是解决之道。

　　随着市场的变化和中国企业家的成长，中国企业领袖们越来越渴望符合自己企业背景有利于企业现状与人力的实战模式，他们已经意识到对于空洞的思想和暂时激动的选择只是一种无奈。因为市场没有了更多的选择空缺，所以我们说仅仅拥有远见的企业家并不是财富排行榜上的客户。比尔盖茨和戴尔对执行的执着就是对福布斯的留恋，拥有行业和产品远见虽然可以之同业者关注，失去系统化、运营化的模式将使这种管理瞬间失去光泽。执行是一切的生命、一切的主题。

　　当我们有了一个观念去理解环境和执行，当我们有了一个观念理解组织管理与执行的时候，我们来解剖我们自己。我在过去很多管理顾问的过程当中按照特别强调的是与客户的交流，我更多的主张是大家的参与。对于今天的形式和模式，我个人觉得是非常新鲜的尝试，大家要做一个练习，我不希望所有的人都是非常悠闲的，而我只有我自己是忙碌的。我们拿一张纸一只笔，我们来画一个三角形的金字塔，我们根据三角形中间画两条线，形成组织管理的金字塔。我们看到战略管理、运营管理、执行管理三个层面，在这个三角形里面我们再画四条线，从下而上，从上而下，从下而上，从上而下四条线，这个线在组织结构图里面是什么？是信息流。我们再来解剖，这四条线分别代表什么样的信息流？

　　第一个代表问题，第二个核查，第三个解决方案，第四个批准。我们说在这样一个信息流过程当中我们有没有发现一些问题？有人很快说我发现问题了，这样的信息流最大的问题是什么？缓慢。刚才我们前面讲了环境的压力是速度，是快捷，是变化。而我们组织内部的信息流却是缓慢，我们如何去适应呢？问题到底在哪里呢？这是第一个练习。

　　我们继续做一个小小的练习。首先有一个文字描述，我们每一个人所服务的企业都是有生命的，我们进行企业发展历程的描述，从企业的诞生到今天我们有一个历程描述，2001年、2002年，我们也可以说现在是2005年，2004年年底的时候我们制定2005年的规划、发展目标，到现在我们来结合我们的现状和我们当初的发展目标之间进行对应。我们会说，为什么会产生一些差距，产生差距核心的因素到底是什么呢？

　　我们发现一个组织拥有目标，拥有团队，我们拥有很好的学习，我们拥有人才，我们拥有所有所有我们认为我们已经有的想要的东西。成果是什么呢？成果和目标之间的关系是什么呢？问题的关键到底在于哪里呢？当我们发现这样问题的时候，我想我们必须再回到我们对组织的解剖当中来。我们这种解剖就是组织和组织管理最后涉及的过程决定我们有一个组织结构图。

　　我个人认为从组织的根本上去探索答案，只是执行系统方案的一个视角。我个人本身在过去很多年对中国企业对外国企业，包括对在中国工作的外国企业我们研究发现这只是一个根本点。今天的交流当中只是想告诉大家一个视角，做事情从一个角度出发，而不是全部。组织结构当中我们发现问题，执行的核心到底是什么？

　　人员流程、战略流程和运营流程。这像不像我们刚才画的三角形，战略、运营、人员。我们首先从战略上来进行理解，我们企业有良好的战略管理，谁来执行这个战略管理？什么人能够赋予这个组织一种战略管理的远见？我们要探讨领导胜任力。拉里伯西利说过，执行是企业领导者的工作，而我们很多人理解执行应该是基层的工作，而我们现在所探索的胜任力模型从三个方面来分别达到他的执行。

　　要学会执行，领导者就必须对企业员工和组织生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能被别人所替代，因为毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正建设一种执行文化。这就是领导与执行的关系。领导者胜任力的科学到底是什么呢？什么样的领导是我们认为的最优秀的领导，是成功的领导呢？我是全球最权威的领导力研究中心CCI的会员，它们给了我们一个基本标准的答案，这里面我们说什么是最权威的领导？他应该有什么强制力、支持力、激励力、亲和力、专长力，同样在今天这样一个变化的环境当中他还应该拥有跨文化的理念。

　　我们再来看看运营，运营的过程当中，我们都看到了企业的管理者有一个成长和发展的历史。我记得张瑞敏刚刚到海尔去的时候，其实他在那样的历史背景当中和许多的管理者是一样的，他负责运营管理，他们的角色是什么呢？我们大家刚才说到医生，医生的职业特点是什么？医生的职业特征是什么？很多人说医生的职业特征就是救死扶伤，我们不是讨论这个问题。医生最大的职业特点是你一定是有病的，所以组织发展的初级阶段，我们的管理者都是医生。

　　随着组织的复杂，我们的桌子是木匠做的，给他原材料，他自己学会规划和使用。如果大家去草原我们会看到草原上赛马，马匹跑得非常快，大匹马群在跑。为什么大家都愿意跟着头马跑呢？我们从牧人那里得知，头马知道哪里有水，哪里有草。企业管理运营者就变成了头马，他们能够开拓市场，他们能够给企业带来利润。今天为止，在一个新的环境当中，我们的管理者又应该是什么样的呢？

　　有一个答案叫空气。空气是无时无刻不在的，它是无时无刻我们感觉到的，这是管理者胜任力上分析的。我们又发现一个问题，项目管理和企业发展的关系，企业中的项目越来越多，而且企业在有限资源当中运营越来越多的项目，这是一个所有的企业和组织都面临到的一个巨大问题。我们也看到了，所有的组织目标实现，战略目标的实现都是要通过运营项目。组织的使命、价值观、方向、目标、策略、方法、落脚点都是项目，项目经理成为我们运营管理很重要的工具，我曾经专题开发过一个课程，就叫项目管理打造企业核心执行力的有效工具。

　　谈到项目管理，我们说运营管理的相当一部分是在运营项目，美国AT＆T在1988年的时候项目经理选择标准就已经告诉我们，我们的运营管理者应该具有什么样的一种胜任力。人际、领导技能、口头书面沟通能力、全局观念、乐观的精神、敢作敢为、不断进取的精神、统筹规划的能力、责任心、可靠性。战略管理有领导艺术，运营管理我们有项目经理，有成功的管理者。人员管理呢？我们到一个企业里面来工作，我们和一个企业之间发生一种合作关系，大家的根本是什么呢？

　　当我们意识到组织的目标和执行的时候，组织的信息和意愿都是人的行为的综合。彼德杜拉克告诫我们，企业唯一真正的资源是人，我们说一个组织有动态的一面，有静态的一面，那么关于这个组织的人力资源管理鉴于我们今天时间关系就不再做展开了。

　　讲到从战略管理、运营管理、人员管理，从这样三个层面当中决策者、管理者、执行者或者说成员，从这三个方面我们探讨一种执行胜任力模型的时候，我们又回到一个新的问题。组织需要一个良好的规划，我们只有有了一个良好的规划和目标的时候，我们的胜任力模型才有了相应的对应性。我想给大家再讲一个小小的故事。

　　我们经常听人家讲三个和尚没水吃，最近我专门抽时间到山里的庙里面做了一个调查，结果我有了大的发现，全新的发现。我去了三个庙，第一个庙里面我发现他们有三个和尚经过商量，我们这样吧，从山底下把水挑到庙里面来，三个人分工一下，一个人挑一段，我们轮流，吃水的问题解决了。第二个庙宇主持起到一个管理的作用，管理三个和尚。把水缸的水挑满，谁挑得多，晚上吃饭的时候菜多一点，挑得少汤多一点。有了这样一个有效激励，水很快就挑满了。到了第三个庙，三个和尚说山里面不是有这么多的竹子么，为什么我们不能利用这种有效资源呢？把竹子进行砍伐，把竹子从山底下到山上灌成一个连接，一个和尚在山下拿水用桶接，山上有人用桶接，还有一个和尚睡觉，他们三个轮班。

　　同样我们看到一个问题，一个组织的规划将决定一个组织的未来。我们可以给大家再讲一个故事，还是山上和尚吃水的故事。南山一个和尚，北山一个和尚，他们每天都要下到山底下隔着一条小溪挑水，十年如一日天天见面。最近北山和尚很纳闷，南山的和尚怎么老见不到他，他觉得很困惑。他想是不是时间搞岔了，等了三五天还没有见到好朋友。毕竟十年朋友，就去到南山看他了，上山之后进了庙鱼缸里面的水满满的。

　　怎么搞的？他问南山的和尚，南山和尚说过去十年我每天挑水，挑完水之后到这儿往地下挖，我想可能挖出来水，我也不知道能不能挖出来水，十年如一日这样做了，没想到挖出来水了，结果一兴奋也忘了告诉你了。这个小故事给我们的启发是什么呢？我们今天的结果来自于昨天的规划，我们今天的规划将决定明天的结果。

　　一个组织，一个组织的管理同样是围绕着这样一个规划，我们组织的建设同样也是要围绕着这样一个规划。我们说到底什么才是一个合理的组织呢？这个问题我想还是要留给大家。刚才我们从三个方面简单地解剖了一下关于胜任力模型的基本构成，现在我们来看一下，成功组织的执行我觉得如果你对已经在中国迅速成长的一些世界知名企业进行了解，进行研究你会得到这样一个启迪。成功组织的执行无外乎两种模式，A模式是资源提升或者建立一套有效的文化系统。

　　我跟大家探讨的是第一种模型，胜任力模型。第一种模式有最优秀的人和文化，第二种形式有最简单的人，但是拥有最科学的流程。什么是成功的企业？诺基亚公司给了我们一定的启迪，第一点，顾客导向；第二点，个性化的尊重；第三点，企业的社会责任和成就；第四，持续的学习。作为我们的沟通，我们交流的模式，我们仅仅是就最基本的思想和大家来进行交流，同时我们必须清晰地认识到，组织的执行是一个工程，是一个系统工程，而绝非一个观念。

　　我们同时必须更清晰地认识到，组织执行的个性化差异，因为最适合我们的一定才是最好的。讲到这个方面，我想把我们上面所讲的几点贯穿起来。第一，一个成功的组织必须具有良好的环境适应性，如何去适应环境呢？必须有对环境清楚、清晰的认识和解剖。当然环境包括社会关系、客户环境、竞争环境、发展环境等等。有了对环境的认识，有了对达尔文的适应力的理解，继而我们就要探讨我们组织本身。

　　我们的组织、我们组织的管理、我们组织形式的设计是不是与我们的组织目标相一致，比如现在有很多关于这方面的探讨，矩阵式、复合式等等，到底什么样的形式最符合我们自身？这就给我们的组织管理提出一个新的概念。继而有了组织，有了目标，有了对环境的把握，那么我们要实践的发展过程需要有效执行。执行我们刚才已经谈过是一个系统工程，是对现实的一种解剖，同样立足于现实去实现目标的过程，它是一个项目。

　　从执行本身，作为系统本身来解剖，我们要求大家画一个三角形，做一个组织结构的分析。我们从战略管理、运营管理、人员管理三方面来探讨，当我们探讨用最优质的人力资源和最优秀的文化去打造组织执行的时候，我们看到了国际上有这样的成功企业，我要有一流人才，要有一流理念、一流文化，这是我最有效的执行。我们说战略管理、战略管理者应该是有领导艺术，什么样的人是最优秀的领导呢？我们从几个方面进行了简单的说明。

　　要有远见，运营管理过程当中我们从两方面，一个是运营管理者角色的转变，另外从运营管理本身的管理内容也就是管理的流程，谈到项目管理的综合性。进而我们谈到人员，人员更多的是一种交换，我付出劳动，我获得我所需要的或者获得我所期望的，这是一种理念，市场价值的交换。在这个交换的过程当中，它不仅仅是货币，还有更多的文化对文化的认同自我价值观的理解，企业远景的理解，一种使命的理解，包括自身的提升。这里面我们从三个方面进行胜任力模型简单的解剖，在这个解剖之后我们说我们必须要去理解一个组织它的根本是在于它自身结构的规划，它自身结构的规划基础之上设定它的目标，进而围绕实现它的目标设定实现组织结构当中的构成要素，这些要素就是我们探讨胜任力根本的出发点。

　　我们从诺基亚公司当中，从花旗银行、摩托罗拉、海尔等等探讨这样一种组织文化或者成功组织文化对于人力资源的影响，这个问题我们今天就不展开了，因为时间关系。

　　最后我们认为无论是任何一种执行，它首先必须是赋予个性化的，根植于自身的。在这里我想给大家讲一个小小故事给大家一个启发。这个故事叫盖茨的忠告。故事非常简单，在纽约有很多的乞丐，他们到处去乞讨，有一天有一个乞丐恰恰逃到比尔盖茨门前，他知道比尔盖茨是全世界最富有的人，他就跟比尔盖茨伸手。盖茨问他一句话，你想要一块美金还是要9999美金？对于盖茨来讲9999美金跟一个美金是一样的，那我就要一个美金吧。

　　盖茨拿了一个美金给他写了一段话，如果你照这个话去做，那么这一块钱可能超过9999块钱。这个乞丐半信半疑，这个话是什么呢？“发挥你的长处”。第二天在纽约政务大厅来了一个人，他说我要成立一家公司，他写了一个可行性研究报告。要成立一个纽约乞讨管理咨询公司，市场前景广阔，在纽约有大约30万乞讨者。第二，有市场需求。这么多的乞讨者而施舍的人越来越吝啬，他们越来越讨不到钱了。第三，发挥专长。本人有30年的乞讨经验，乞讨手段非常全面。第四，与时俱进。现在是知识经济时代，我自己也要靠我的知识去赚钱。不到一年的时间，纽约咨询乞讨公司利润超过了一千万美元。

　　我们探讨执行，探讨执行力，我们探讨组织的执行与发展，我们探讨组织的核心竞争力，我觉得最重要的是什么？是根治于自身。最近我们在探讨两个话题，一个话题是海尔，海尔以前是做OEM的，当海尔把它的研发地放到了美国纽约的时候，海尔在做自己的产品，我们看到海尔的成功。同样我们看到TCL的海外市场第一个突破口是越南，是东南亚地区。在东南亚地区主要通过它的低端市场竞争，实现了它对国际化市场的初探，进而在欧洲德国兼并合作，从而实现国际化战略。

　　作为每一个组织，它都有符合自身特别的道路，一种方法。我作为一个职业的顾问，一直想大家说明白一个概念，绝对不可以把别人的东西拿过来照搬，一定根据自身的特点特征进而实现自我的设计、自我的完善。

　　在过去的工作当中我更多是根植于对客户的研究，根植于对客户背景的研究，我们有一种能力能为客户创造价值我们才是很贵的，我们才能分享和客户共同创造价值。今天只是抛砖引玉，只是最简单层面的交流。剩下来的时间跟大家有一个互动，大家有什么问题可以提问。

　　企业执行最核心最关键的是哪些方面？如何量化？

　　我刚才谈到关于胜任力，我们说胜任力实际上我个人认为执行力实际上是针对于组织或者个人的一种胜任力而言的，执行必须是人员、流程、战略三者结合的系统。我想跟大家讲最关键的如果从胜任力角度来讲，我们认为就是对于这种组织结构当中要素成员的一种描述。我们说一个管理者应该具备什么样的素养，我们对他的期望，这是最基本的量化。建立执行系统和我们今天讲的是另外一个逻辑思路。

　    提高执行力最根本的改革点是什么？我想刚才我们在最开始的时候给大家讲到一个故事就是先救谁，最关键的是一个观念。我个人认为改革的重点是关于对人的观念，我们应该拥有什么样的决策者、管理者和什么样的人员，进而在这样三个胜任力要素的构成之中我们如何去形成组织的文化，所谓的组织执行文化。这可能是我们最重要的一个根本点。

　　前面我也讲了关于执行系统当中我们一直强调三个因素，现在市面上流行很多，很多人都在讲执行，很多人都在讲执行力。我也在学习或者说也在关注很多市面上关于执行的议论，我发现一个问题，可能我们对于执行和执行力的概念要做一下陈述，执行力针对个体或者组织单体胜任力的一种界定，那么执行本身是一种系统，不是力的问题。

　　怎么改善这种观念和文化？这个非常简单，一个组织的决策者或者一个组织的成员会认识到一点，我们第一有目标，第二要去实现这个目标。在目标和我们现状之间我们应该如何去做呢？我们探索一条路子，比如这条路子我们必须把执行和执行的文化放在一个重要的角度去思考，思考过程当中我们考虑过去执行的观念和关于过去执行的文化是依据环境的，环境的变化导致我们观念必须变化，而观念变化就是我们要有新的执行文化。

　　在改革中由于利益冲突往往对执行造成很大阻力，怎么改变？怎么去贯彻执行？我刚才讲到执行其实是三个方面，战略、流程、人员。在这三个方面的构成当中我们就按照我们模型里面的图形来，领导首先要有领导艺术，要有远见，作为管理者掌握基本的管理技能，有项目管理计划与统筹的能力，有相应的职业素养。作为人员来讲，他们希望制定很好的组织流程、工作流程，其次我们的组织应该有良好的绩效，因为绩效管理在执行变现的过程当中是非常重要的要素。

　　　今天就到这里，谢谢大家。