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商学院大讲堂第三讲 产品管理的成功原则 文/汤维维 “非常感谢《商学院》让我在今晚有了一次和大家交流的机会。”手持《商学院》杂志、极具亲和力的琳达·格乔斯教授在简短的开场白之后开始了当晚的演讲。 照片记录下的这一刻是2004年12月15日晚7点，地点是复旦大学管理学院会议大厅。琳达·格乔斯教授是本刊“商学院大讲堂”与复旦大学管理学院“MBA论坛”联合举办的演讲活动的主角。 琳达·格乔斯教授来自美国威斯康辛大学麦迪逊分校商学院的管理研究所。同时，她还是该研究所“高级经理人营销课程”的负责人。此次来华，琳达·格乔斯教授应《商学院》杂志以及麦格劳－希尔出版社的邀请来到复旦大学管理学院，与MBA学员们交流她最擅长的一个话题—产品管理的成功原则。 企业如何导入产品管理？如何做一个成功的产品经理？哪些是产品经理应该具备的技巧？琳达一次又一次的提问以及有趣的道具演示，使得学员们在轻松的互动式教学中，对这些问题的认识逐渐清晰起来。 一种中国市场迫切需要的管理需求 产品经理的概念是在宝洁公司多年前提出的，现在这个概念已经在很多行业中得到运用。产品经理的职责是管理与其产品服务线有关的大小事务，并整合企业各部门，凝聚焦点以使策略完整一致，在充分掌握市场需求的背景下协调产品上市的过程，使产品达到其最大价值，为企业带来长远的获利。 这一领域的管理需求在中国市场显得愈加迫切。成熟的规范、流畅的管理成为众多民营企业发展的门槛。那么，诸如宝洁等有丰富管理经验的公司，它们是如何制定产品管理原则的呢？站在这些管理成熟的公司的肩膀上，或许中国的民营企业可以看得更远。 在这一领域，琳达·格乔斯教授拥有着相当丰富的经验。她曾经在威瑞保险、温西·布朗出版社及利尔·西格勒公司等企业从事产品及营销管理工作。直到现在，她还定期为摩托罗拉、米勒集团等企业进行产品管理的课程讲授。目前，她已经将她的培训经验总结为两本书：《产品经理的第一本书》和《产品经理的第二本书》。这两本书的主要目的是阐述在苛刻的市场条件下，产品经理这个不断延伸的角色和责任，以及其必备的针对营销规则、时间管理等方面的技巧和能力。 产品管理成功的两个重要因素： 流程与沟通 “在最近的一期《财富》，封面文章的题目就是，中国正在驾驭着世界。中国的发展力量正在日渐强大，而你们就是这一力量的一部分。”话峰一转，琳达进入了主题演讲，“产品经理们常常在培训时，向我讲述他们的困惑。有人问，产品经理的职责到底是什么？” 格乔斯教授认为，产品管理是一种矩阵型的组织结构。虽然产品经理负有产品成功的艰巨职责，但是，他对负责该产品的生产制造人员，却没有直接的管理权限。产品经理的大部分工作，是在联合不同的企业部门操作。 “产品管理的好处在于，产品经理可以全心全意地关注产品线，而坏处则在于，过度关注产品可能会忽略消费者的需要，同时在产品的开发上力度不够。” 根据格乔斯教授的看法，要解决这一问题，产品管理经理在将来也许会发展成“产品管理团队”，不同产品的经理聚到一起，共同考虑产品群的发展策略，从而做到资源的有效配置。“产品经理的终极目标是横跨并领导企业各部门的职能，并使消费者满意。” 而做到这一点，就需要注意四个方面的管理。格乔斯教授将之分为：产品的领导力管理、品牌营造、完美的执行以及亲密的消费者关系。 “如何达到这四点呢？”格乔斯向学生询问，一位学生认为，开发新产品和制造行业标准，以及并购是达到领导力的方式。也有学生称，价格策略以及制造愿景是品牌塑造的法则。还有人将降低成本及现金流畅划分为完美执行的必要条件，增加满意度则被学生一致认为是加强消费者关系的好办法。 “这都是产品经理需要考虑的问题，然后如何做到这些，就需要一个适当的流程。”格乔斯教授将流程分为三步：你在哪里？你要去哪里？你怎么去？也就是背景分析、综合整理与行动方案的制定。“流程将是产品管理成功的一个重要方面。”另一个成功的因素在于成功的沟通。格乔斯教授认为，只有善于沟通才能在组织内部和外部获得良好的发展机会。 在阐述完一些产品经理的基本原则后，格乔斯教授回答了学员们在一些实际工作中的问题。 问：产品经理和项目经理之间的区别是什么？ 答：产品经理的主要职责是对特定产品的管理，而项目经理的主要职责是去管理一个产品或者一个项目的发展进程。在有些公司，将对某个产品的管理设定为一个项目，而项目经理的工作有时候也需要围绕着产品而工作。在某种程度上，产品经理也许就是一个项目经理，一个项目经理也有可能同时是一个产品经理。这两个概念中间有交集。 问：为什么IBM将PC项目出售给联想？这出于什么样的产品管理的考虑？ 答：曾经有人开玩笑说，IBM即International Business Machine ，应该改名为IBS，即International Business Service。为什么这么说？因为IBM曾经是一个以销售硬件为主的公司，而现在它的方向发生了改变，它把更多的精力放在服务方面。PC项目对它来说，成为了相对薄弱的一个环节。在这次出售之后，IBM对外宣称，将把更加多的精力放在网络、咨询等方面。 问：公司的销售部门和市场部门之间总是会出现一种竞争关系，如何来解决？另外，从技术岗位发展到管理岗位，如何获得这个通道？ 答：首先，市场部不仅仅是市场关注，它应该为销售部提供相关的市场服务。在公司中，销售部的员工往往希望市场部能够解决他们头疼的所有问题。市场部应该与销售部相协调，他们一个是策略的决定者和检测者，另一个是执行者。 第二个问题，对于年轻的产品经理而言，他们今后的发展道路往往会有两种。一种是成为销售经理，进入市场部。另一种是出身于研发中心，成为咨询顾问。然而不管怎么样，最重要的都是要去关注消费对象，对顾客的了解是很重要的。 问：现在有很多跨国公司并没有将研发中心设在中国，那么作为该公司的产品经理，如何获得技术上的支持？ 答：这是个很好的问题。比如，你在这个公司的中国分公司工作，它的研发中心在德国。你需要做的就是去接触那些能够接触到核心技术的人员，比如，全球总经理，甚至销售人员。从他们那里，你可以获得你需要的技术信息。
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