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　　宁：CEO有何任务？韦：让身边人不断创新

　　宁高宁（华润集团副董事长、总经理）：您的成功成为一个神话，我本人还有很多其他的商界人士都很难理解这个神话。您成为全世界最著名的CEO，为什么？是因为您的母亲、父亲？在学校受教育时的老师？还是因为您的同事、妻子？如果有人想重复您的经理经历，如何做到这一点？

　　杰克·韦尔奇：美国的CEO经验在中国不一定管用。但是我认为CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你身边的人不断发展和创新，而不是控制你身边的人。CEO的权利影响可以保持很长时间。让他们犯一些错误，但是错误不能太多。

　　宁高宁：确实不能犯太多的错误。

　　杰克·韦尔奇：从一个总经理的角度来说，CEO应该对他手下人的成长感到自豪。副总也应当对他的领域负起责任来，而不是等CEO向他发号施令。公司的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。把CEO公司的创始人作为皇帝的话，从长远角度是绝对不会成功的。

　　宁高宁：在中国需要有人帮他做决定，需要有人发号施令。如果他们的上司清楚告诉他们怎么做，他们就觉得很不舒服。

　　杰克·韦尔奇：美国正好是不同的文化。随着国家的发展和成熟，随着公司的发展，从技术的角度来说，所有的工作都有人来做。我在GE的时候我们的销售达到1300多美元，我们制作发动机，做电影，生产医疗设备，制造塑料产品。一定要调动所有人的积极性，集思广益来做。

　　宁高宁：你是怎么样学到这一点的？我们知道你们做了什么，但是为什么这么做？

　　杰克·韦尔奇：我有一个非常好的童年，在童年我多做体育活动，我意识到最好的队伍能获胜。

　　宁高宁：这是从体育里学到管理的理论。

　　杰克·韦尔奇：其实这个道理不是很复杂，就是找到人才，帮他们指明一般的方向，然后让他们发展、壮大。

　　宁：人才的标准是什么？韦：自己做得好，还要激励别人

　　宁高宁：到底什么样的人是人才？怎么样找到人才？有什么样的标准？

　　杰克·韦尔奇：首先在挑选人才的时候没有理想的做法，而且也不见得最杰出的人就是最适合你的。一开始的时候，两个里头选对了一个，最后快退休的时候，四个里面选对了三个。要选择不光自己做得好，还要激励人家做得更好的人，还有他们要是非明确，有决策勇气。此外就是决策和实施要落实。有时你们挑表面精力旺盛的人，但是他们打击人家，压制人家，让人家非常压抑，自己发号施令，这样就不行。要调动人家的积极性。

　　有一些人做计划非常好，他们有理想但是从来不能落实，不能带来具体的结果，实施太差。在雇人的时候要有基本的原则。

　　宁：中国老总喜欢发号施令韦：CEO应让员工作出创举

　　宁高宁：中国人喜欢发号施令，我是世界的中心，企业的成功都是我的原因，所有的功劳都是我的，所有的错误都是做具体工作的人犯的。所以我想这方面需要改进，这是一个很大的问题。

　　杰克·韦尔奇：我想你说得对。公司有100个人，有100个头脑，这些人都希望让公司变得更加好。在20年前的美国，老板是皇帝，老板是一切。现在美国工商领袖进一步开放，越来越多的员工、下属参与到决策层里面，这是一个斗争的过程。很多员工害怕老板，如果对老板开诚布公提意见的话，会有一些报复，所以这个问题是如此的重要。

　　作为一个总经理，你是不是很有激情。当你的员工有一个非常好的创意的时候，你是不是感到非常振奋，你是不是承认他的创意。作为公司领导者，这样做你会让公司更多人作出很多创举，这样的前景是不可限量的。能不能树立一个榜样，这个是非常重要的问题。

　　宁：继任人如何选出？韦：6年中考察最有潜力的人

　　宁高宁：为什么选择了您的下一任做继任人？

　　杰克·韦尔奇：我们俩人共事多年。有30个候选人做我的继任人，我们在6年当中对他们进行考察最有潜力的候选人。我们把候选人缩减到3个，对他们进行了考评，把他们放到困难的电器行业当中，对他们进行观察，对他们进行评价，最后董事会在3个人中挑出一个最好的。这3个人都是非常成功的，我们得到了非常好的候选人。

　　宁高宁：为什么另外两个一定要淘汰？

　　杰克·韦尔奇：被淘汰的候选人是非常非常好的人，非常胜任。我们公司有35万员工，每一个员工都得到了公司强有力的支持。在我们最后作决定的6个月之前，我把3个人全部解雇了，我说你们走人吧，我让你们的继任者继续你们的工作，你们用6个月的时间培养出继任人。因为有一个人要成为GE公司的老总，让整个组织注入新鲜的血液，让新人脱颖而出。他们非常成功，现在有很多年轻人等待下一个GE公司CEO的位置。