韦尔奇直言，员工的价值观与企业价值观的违背，可能导致企业崩溃

　　“第二轮的拳击手上台了吗？”韦尔奇用幽默诙谐欢迎提问。

　　下午3点30分，主题为“CEO的标准与特质”的对话准时开始。此次与韦尔奇对话的是香港华润集团副董事长兼总经理宁高宁，主持嘉宾是中国海洋石油总公司总经理傅成玉。

　　也许是双方之间直接用英语交流更加顺畅的缘故，现场的气氛比上午更加活泼，更像是一场随意而亲切的谈话。听众的参与性也比上午更加积极。

　　宁高宁的“中国的老板普遍喜欢发号施令”的观点似乎触动了韦尔奇的神经。他一下子变得更加兴奋，让工作人员给现场听众发放麦克风，对这个问题进行了解。在韦尔奇看来，从上午讨论到现在，这是最最重要的一个问题。他认为，能否让更多的人参与到公司的决策机制中将决定一个企业的成败。

　　伊梅尔特为何最终成为韦尔奇的继任者，这也是宁高宁一再追问的问题。而韦尔奇最终的答案是“我们无法用30个月的时间去判断一个通用电气的CEO”。

　　韦尔奇以“第二轮的拳击手上台了吗”的幽默诙谐欢迎了傅成玉的提问。与宁高宁努力挖掘通用自身的成功之道不同，傅成玉的问题大都集中于如何将通用的经验更好地用于中国企业。他认为，由于历史的种种原因，韦尔奇可能无法理解中国国有企业领导人所面临的挑战与困难。但韦尔奇坚信，只要积极积极调动员工的积极性，企业就可以走向成功。他还提醒，某个员工的价值观与企业价值观的违背，将可能导致企业的崩溃。

　　观众问题的独特视角

　　为本场对话增色不少。来自商务部一研究部门的主任的感受是，与五年前在上海举办的财富论坛相比，本次与韦尔奇对话的企业家提出问题的深度与广度有所不同。韦尔奇则直言不讳地表示，财富论坛的问答作秀成分太多，而本次论坛的企业家与听众的提问均给他留下了深刻的印象。

　　不仅如此。在听众提问时间，一位男士站立在会场中央，同时以双手高高举起吸引了韦尔奇的注意，获得了宝贵的提问机会。

　　在经得韦尔奇同意后，该男士从会场中央径直走到韦尔奇面前，用大部分时间对韦尔奇的业绩表示高度肯定。但是问题迟迟不出，引起了在场听众的不满。在“如果没有董事会的支持，您是否能像现在这样成功”的问题终于提出后，由于时间过长，被主持人剥夺了继续说话的机会。

　　戏剧性的一幕博得全场哄然大笑。

　　本报记者周扬

　　韦尔奇与倪润峰的接班人之道

　　韦尔奇认为他一生中最大的成就莫过于培育人才，这其中选择接班人是最引人注目的。长虹倪润峰在中国彩电领域创造的奇迹和影响力几乎可比韦尔奇，但在培养接班人问题上，倪润峰依然有许多要向韦尔奇学习的地方。

　　韦尔奇说，他的主要工作就是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。”他主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。这是一家由众多杰出人物管理的公司，他最大的功劳莫过于物色这些杰出人物。

　　但是，选择人才与接班人有着天壤之别。

　　从1994年起，韦尔奇开始与董事会一起着手遴选接班人的工作。韦尔奇秘密敲定了十几位候选人名单，然后经常性地安排他们与董事会成员一起活动，让董事们有更多的感性认识。当然，对候选人也有多种明察暗访的考核。

　　经过6年多的筛选，3名候选人脱颖而出。此前他们只隐约知道自己是候选人之一，不知道还有多少竞争对手，因而彼此之间一直保持良好的关系。这正是韦尔奇所需要的。最终，44岁的杰弗里。伊梅尔特成为公司下任CEO.

　　尽管韦尔奇选择接班人的方法并非首创，但是这解决了选择接班人制度的几乎所有问题。首先是董事会与CEO共同从公司内部精英中圈定接班人大名单，然后共同考核，最终由CEO代表董事会宣布最终结果。

　　1985年，受命于危难的倪润峰接手一家地方军工厂。十余年间，长虹的品牌价值攀升至261亿元，位居中国电子行业第一；企业净资产从1984年的0.4亿元增长到142亿元，增长350多倍。在这一点上，倪润峰与韦尔奇的相似性在中国企业家群中无人能及。但是，倪润峰在继任者上的反复却给自己埋下了不确定因素。

　　在判断继任者的领导力模型上，倪润峰的第一要求是“能吃苦”。“能吃苦”更多是关于做人方面的，但在做事的能力判断上，如何考核继任者的能力———注重战略、协调、激励、控制，倪润峰没有明确表示。

　　在中国，大凡成功者都有着太多的个人英雄主义色彩，以至于继任者几乎显露不出任何光芒。比如长虹，除了倪润峰这个传奇人物外，似乎就别无他人了。

　　仅有的赵勇似乎也是绵阳政府而不是倪润峰的选择。从某种程度上说，长虹的继任者不是倪润峰考虑的问题，长虹人事变局背后依然是资本在说话，把资本人格化后，就是当地政府在说话。倪润峰在家电市场激烈拼杀后有限的时间里，如何实现管理层持股计划也许才是他考虑的首选问题。

　　本报记者赵燕平

　　华人企业和接班人难题

　　在仍处于开创事业第一代的华人企业里，GE制度化的接班人遴选方式并没有太多的市场。因为在华人经济圈固有的传统意识中，子承父业是家族企业理所当然的权力更替方式。如李嘉诚，虽然有两个很出色的儿子，但他仍然面临类似杰克。韦尔奇当初三挑一的难题。

　　事实上，李嘉诚在接班人培训上也是煞费苦心。长子李泽钜现在是长江实业的董事总经理，经常被认为是可能的继承人。外界对他的评论是稳重，而这也是外界认为李嘉诚放心将市值超过4200亿港元的庞大实业交由他打理的原因。

　　李嘉诚也给过他很多考验，包括在他初出茅庐时全权负责在加拿大开发一个地产项目。李泽钜不负众望，这也为其进入父亲商业帝国的权力核心铺平了道路。

　　有小超人之称的李泽楷精明过人，已经逐渐建立了自己的王国。李泽楷似乎一直在尽力摆脱父亲和长兄的影响，所以他辞去了和记黄埔董事的职位。尽管一直有猜测说父子性格不合，但李嘉诚在幼子一路行来当中也一直搀扶多多。

　　在李泽楷的卫星电视刚开播时，大通银行、国泰航空和百富勤等就已成为他们的广告大户，而这些大公司和李嘉诚都有着密切的关系；2001年1月，电讯盈科股价攀升艰难时，李嘉诚适时与李泽楷在饭店共进午餐，次日，电讯盈科股价便猛涨了8.8%.此外，香港电讯并购案中120亿港元的贷款，相信也不是一个无实业团体在手的李泽楷所能贷得动的。

　　一个已经扶上马背，另一个也在尽心提携，外人难以明白，李嘉诚在接班人选择上，究竟是慢火煲汤的考验遴选，还是如伯乐所言之分圈饲马，各成其就。

　　中国人说“富不过三代”，而麦肯锡的一项调查则认为，只有不到15%的家族制企业在第三代之后还能生存下去。李嘉诚这位叱咤华人经济圈的老人，或者希望以自己的才智来打破这个宿命。

　　本报记者李嘉陵

　　■观点碰撞

　　宁高宁：到底什么样的人才是人才？怎么样找到人才，什么样的标准？杰克。韦尔奇：首先你知道在挑选人才的时候没有非常理想的做法，而且也不见得最杰出的人才就是最适合你的。有时你们挑精力旺盛的人，但是他们压制其他人，让别人非常压抑，这样就不行，要调动人家的积极性。还有一些人太聪明，他们也许说这样也行，那样也行，也许两种办法都行，但是说的时候，机会在发展，机会就没有了。最后可能有一些人做计划非常好，他们有理想但是从来不能落实，不能带来具体的结果。所以，雇人的时候应该有一些基本的原则，知道要找些什么样的人。

　　杰克。韦尔奇：大老板发号施令，这样的情况在你们的企业非常普遍吗？请大家举手。你们对于我们这场讨论有什么看法？

　　观众：因为在中国的文化当中，是一种皇帝文化，如果是成功的话，是领导的成功，如果失败责任归于别人。但是现在中国文化和其他文化互动之后，我们渐渐学到了如何鼓励别人，如何去想成功是大家的，但是整个社会用的就是这样的语言，这样的理念。在中国的工商界，人们用不同的方式做事，不是放在台面上做，是暗中做的。比如在公开场合，人们会说一些礼节性的话，他们在私下里会说出真相，所以这是一种文化现象。

　　■专家点评

　　关于企业接班人

　　国资委研究中心宏观部部长赵晓：管理学界有一个名词叫“总裁寿命周期”，是指一个总裁的思维模式、管理风格往往是在特定的环境和情况下形成的，而当外界的环境改变以后，却难以改变其原有的作风而变得不合时宜，这是比企业家生理寿命周期更要命的，很少有企业家能够做到长盛不衰。

　　创业型的企业领导往往是非常出类拔萃的一批人，他们在市场形成初期成功地抓住了机会，但是也具有相当的偶然性。当外界发生变化以后，就需要有新的力量加入到企业当中来，目前国内企业正面临着严重的管理者青黄不接的问题。

　　目前困扰国内企业寻找接班人的问题主要是企业治理结构的问题，要想将企业由创业者领导的时代带入由职业经理人领导的时代必须首先变革企业的治理结构，这一点民营企业比国企阻力要小。在没有制度保证的情况下，现有的领导者很难有积极性去为企业寻找下一代接班人。

　　倪润峰清醒意识到长虹作为国有企业，根本问题是治理结构障碍，而不是管理问题，不是靠职业经理人搞管理就能有未来的。因此他重出江湖后，便努力探索MBO杠杆收购，国有企业产权变革的问题。很难想象没有倪润峰的长虹和没有张瑞敏的海尔会是什么样子，而治理结构一天不变革，这个接班人的问题就一天解决不了。

　　目前国内职业经理人市场还相当不发达，企业急需具有专业素养和职业道德的经理人，并且有必要建立经理人诚信体系，为每一位经理人建立诚信档案，这样经理人率部集体跳槽的事情就不会发生了。

　　本报记者陈光