v 动物性格中的领导特质

　　v 建立企业高层团队有效的

　　合作关系

　　v 海豚式的领导风格

　　v 接班人问题

　　权威导向，重实质报酬，目标导向。

　　同情心强，善长言语表达，自我宣传。

　　爱好和平，持之以恒，忍耐力强。

　　喜欢精确，重视专业性，循规蹈矩。

　　协调性佳，配合度高，团体的润滑剂。

　　了解掌握自己的天赋资源，就能找出使自己成功的关键因素。企业的成败，有赖于是否充分发展其核心竞争力，个人也是如此。每个人的天赋特质不同，志趣、性向往往是天赋的延伸（Natural Talent Extend），若不尽情发挥自己本我（natural self）的特质，就很容易丧失自己的舞台，在多变的环境中迷失方向，随波逐流，而终究被淘汰出局。

　　老虎泰格，具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前，不畏反抗与攻讦，誓要取得目标的家伙。

　　老虎型领导人都倾向以权威作风来进行决策，当其部属者除要高度服从外，也要有冒险犯难的勇气，为其杀敌闯关。张曼琳认为，老虎型族人最适合开创性与改革性的工作，在开拓市场的时代或需要执行改革的环境中，最容易有出色的表现。宏碁集团的施振荣和前美国GE总裁韦尔奇 (Jack Welch)等，都是老虎型领导人。

　　孔雀百利具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。孔雀型领导人天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。

　　孔雀型领导人在任何团体内，都是人缘最好的人和最受欢迎的人，是最能吹起领导号角的人物。 当孔雀型领导人的部属者，除要能乐于在团队中工作外，还要对其领导谦逊得体，不露锋、不出头，把一切成功光华都让与领导。 孔雀型领导人，不宜有个老虎型领导人当二把手或部属。 反之，若老虎型领导人有个孔雀型的人甘愿当其二把手，则会是最佳搭配。张曼琳指出，孔雀型的人天生具有鼓吹理想的特质，在推动新思维、执行某种新使命或推广某项宣传等任务的工作中，都会有极出色的表现。 他们在开发市场或创建产业的工作环境中，最能发挥其所长。有台湾企管大师之称的石滋宜博士，就是属于孔雀型的人。

　　无尾熊加利具有高度的耐心。他敦厚随和，行事冷静自持；生活讲求律规但也随缘从容，面对困境，都能泰然自若。

　　无尾熊型领导人，适宜当安定内部的管理工作，在需要专业精密技巧的领域，或在气氛和谐且不具赶迫时间表等的职场环境中，他们最能发挥所长。当企业的产品稳踞市场时，无尾熊型的企业领导人是极佳的总舵手。但当企业还在开拓市场的时候，老虎型或孔雀型的人似乎较占优势。或许，勇于开疆辟土的老虎型的人当一哥， 配以与人为善的无尾熊型人当二把手，也是好的搭配。 无尾熊型领导人强调无为而治，能与周围的人和睦相处而不树敌，是极佳的人事领导者，适宜在企业改革后，为公司和员工重建互信的工作。又由于他们具有高度的耐心性，有能力为企业赚取长远的利益，或为公司打好永续经营的基础。

　　猫头鹰斯诺具有高度精确的能力，其行事风格，重规则轻情感，事事以规则为准绳，并以之为主导思想。 他性格内敛、善于以数字或规条为表达工具而不大擅长以语言来沟通情感或向同事和部属等作指示。 他行事讲究条理分明、守纪律重承诺，是个完美主义者

　　架构稳定和制度健全的组织最好聘用猫头鹰型的人来当各级领导人，因为猫头鹰型领导人喜欢在安全架构的环境中工作，且其表现也会最好。其行事讲究制度化，事事求依据和规律的习性，极为适合事务机构的行事方式。然而，当企业需要进行目标重整、结构重组、流程变革时，猫头鹰型领导人就会产生迷失，不知如何处事，也不知如何自处。对改革行动，上者会先保持观望的态度，再慢慢适应新的局面；中者也会先保持观望的态度，然后呈辞求去；下者则会结集反对力量，公然表示反对或隐晦地从事反对等的行为。又由于猫头鹰型人的行事决策风格，是以数据和规则为其主导思想，其直觉能力和应变能力都偏低，随而创造和创新能力也相对地弱，因而不宜担任需要创建或创新能力的任务。组织完善和发展安定的企业，宜用猫头鹰型企管人当家。他们尊重传统、重视架构、事事求据喜爱工作安定的性格，是企业安定力量的来源。然而，由于他们行事讲究制度化，事事求依据和规律，故会将细节条例化，事事检查以求正确无误，甚至为了办事精确，不惜对人吹毛求疵或挑剔别人的错误，以显现自己一切照章办事的态度和求取完美的精神，不易维持团队内的团结精神和凝聚力。

　　变色龙科尔具有高度的应变能力。他性格善变，处事极具弹性，能为了适应环境的要求而调整其决定甚至信念。

　　变色龙型的领导人，是支配型、表达型、耐心型、精确型四种特质的综合体，没有突出的个性，擅长整合内外信息，兼容并蓄，不会与人为敌，以中庸之道处世。他们处事圆融，弹性极强，处事处处留有余地，行事绝对不会走偏锋极端，是一个办事让你放心的人物。然而，由于他们以善变为其专长，故做人不会有什么立场或原则，也不会对任何人有效忠的意向，是个冯道式的人物。部属会难以忍受其善变和不讲原则的行为；当他们上司者，则会日夜担心不知何时会遭其「出卖」。

　　变色龙型的领导人既没有凸出的个性，对事也没有什么强烈的个人意识型态，事事求中立并倾向站在没有立场的位置，故在冲突的环境中，是个能游走折中的高手。由于他们能密切地融合于各种环境中，他们可以为企业进行对内对外的各种交涉，只要任务确实和目标清楚，他们都能恰如其分地完成其任务。

　　有效的企业组织需要同时具备这4种类型的优势。德鲁克在《管理：任务、职责与实践》一书中写道：“企业的高层管理中至少需要4种不同类型的人：‘思想者’、‘行动者’、‘交际者’和‘冲锋陷阵者’”。行为科学研究人员发现，75%的人与你截然不同。他们有的可能对你一生的成功至关重要，但他们的言谈举止、处世行事却与你千差万别。虽然说不上是好还是坏，但肯定与你不同。从行为科学的角度看，你是少数派。每个人都是少数派。人与人之间的不同是彼此产生摩擦的根源，在人际关系错综复杂的恶劣环境中，员工问题会像滚雪球似的越滚越大，使人们士气低落、效率下降。因此，所有人生问题中最棘手的莫过于人际关系，它往往给个人带来无尽的祸患，把人们折磨得身心疲惫。而且，这种问题常常会愈演愈烈。

　　不过，问题的背后往往隐藏着机遇。跟个性迥异的人共事可能富有挑战性，与不同个性的人富有成效地合作，有助于你了解他们的做事方式和行为习惯。你可以化不利为有利。

　　两种模式四种类型

　　20世纪60年代，经济心理学家David Merrill博士发现，有两种行为模式能够极为有效地预测人们的行为倾向，即果敢型（assertiveness）和反应型（responsiveness）。果敢型指对别人具有说服力或指导力。反应型则指更善于在别人面前表露内心情感或体会他人情感。

　　果敢型的人往往雷厉风行、决策迅速、处事果断、声音宏亮、爱高谈阔论，好冒险、敢于对抗、发表意见或给指令时直接了当。反应型的人则倾向于情感倾诉，重视问题中人的因素，愿意与人共事，时间观念不强。

　　总体起来看，果敢型和反应型这两种行为模式决定了一个人的行为风格。这种风格的建立则取决于他人对你行为的认识。能够看透他人是一种挑战，能够客观地认识自己更是难上加难。

　　人的行为风格可分为以下4类：分析型（“思想者”）、推动型（“行动者”）、表现型（“冲锋陷阵者”）及温和型（“交际者”）。每一类都有其潜在的优势和不足，但优势也只不过是潜在资产，只有善加开发才能成为实际优势；同样，不足也只是一种潜在的负债。每一类型的成功人士都会设法扬长避短，提高效率。

　　虽然每个人都会表现出一种主导风格，但多少都会兼有其他风格的一些特征。无论我们的主导风格多么明显，我们的行为中总可以看到其他风格的痕迹，甚至在许多方面都有所表露。

　　4种类型中，分析型是完美主义者。他们事事力求正确，精于建立长期表现卓越的高效流程。但他们的完美倾向会导致大量繁文缛节，做事喜欢固守陈规。因此，不要指望这些谨小慎微的人会果断决策。这类人总是搜集尽可能多的信息，权衡各种选择、甚至一些不可能的选择。他们常常苦于决策。

　　分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但令人惊喜的是，患难之中却最见其忠诚。

　　温和型的人适合团队工作。他们常喜欢与人共事，尤其是人数不多的团队工作或二人合作。这类人淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们能从被其他团队成员随手否决的意见中发现价值。温和型的人常常愿为团队默默耕耘。由于他们的幕后贡献，往往使他们成为团队中的无名英雄。这种无私的奉献固然伟大，但他们可能会走极端，以至于只顾别人却忘了及时完成自己的职责。

　　温和型的人一般在一个稳定的、企业组织架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们会坚定不移地履行自己的职责，志在进取。

　　表现型的人好炫耀。他们敢于夸口，好出风头。这类人喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。表现型的人活力十足，偶尔也会显露疲态。这往往是因为失去别人刺激的结果。也许由于他们精力充沛，所以总喜欢忙个不停。但表现型的人好冲动，常常在工作场所给自己或别人惹麻烦。他们喜欢随机做事，不爱计划。很少有善于时间管理。他们能抓大局，放手细节，喜欢把细节留给别人去做。

　　推动型的人注重结果，4类人中最务实，并常常为此引以为自豪。他们喜欢订立高远却很实际的目标，然后付诸实际。但他们极其独立，只喜欢自己订目标，不愿别人插手。善于决断是其显著特点。推动型的人看重眼前实际，很少理会理论、原则或情感。他们懂得随机应变。但这类人有时太好动且行动迅速，往往因行事仓促而走弯路，从而带来一些新问题。

　　推动型的人无论表达意见还是提出要求都很直率。他们实干但不囿于琐事，理智但不迂腐。

　　跟不同风格的人共事不一定是坏事。只要各自的工作风格能够珠联璧合，配合得天衣无缝，他们的合作就会强而有力。“风格调适”就是调整个人行为以便更好地与其他人配合，即对个人的一些行为进行调整，以便双方更好地互动。

　　但是，调整自己风格的过程中如做得太过火、调整方式矫枉过正同样也很危险。有只变色龙不断变换颜色去适应周围的环境，一开始似乎很顺心。后来有一天，它不得不爬过一块苏格兰方格呢时却撞上了麻烦。它努力想一下子变换出方格呢上的所有颜色，结果却死在方格呢上。变色龙的经历可以看出，灵活性有时也会用之失度。一味适应别人的变色龙式的行为使他们无法与别人建立融洽关系，反而经常制造紧张，失去信任。失去自我的人不会令人感到舒服。因此，你最好是在某些关键时刻有意识地对自己进行调整。

　　海豚式管理是相对于以“Ｘ理论”为思想基础的鲨鱼式管理，和以“Ｙ理论”为思想基础的戛裨鱼（产于印度的一种胎生、观赏、食蚊小鱼，一般被视为柔弱的象征）式管理体制而言的。对于新模式的管理观念，彼得·德鲁克也有同样的观点：“这既不是Ｘ理论或Ｙ理论，也不是任何别的管理人的特定理论。这种理论已超越管理人的范围，涉及使雇员的目标与本组织的目标保持一致……不是对人员进行管理，而是引导他们。”（1998）

　　管理者的行为特征可以说是一种管理模式的集中反映。鲨鱼式管理者嗜好权力、严厉无情、强调竞争、效率和成绩高于一切；戛裨鱼式管理者则表现为所谓的“仁慈权威者”形象，或者说“社会工作者”形象，他们回避竞争、人情至上，只想获得普遍的好评，无个性、不自信、易受影响，工作效率低、业绩差；而海豚式管理者则是信念坚定，追求公平，既关心工作成果，更关心员工成长，他们用脑和心来领导，以自信、宽容来运作，是刚柔结合、有血有肉的管理者形象。具体表现为：（１）在对待员工的态度上。海豚式管理者尊重下属，对属下员工宽容、仁慈，慎重对待下属的要求，擅于听取下属的意见，努力赢得员工的忠诚，与下属保持密切关系，成果与人情并重。（２）在领导作风上。他们有明确的工作目标、持之以恒的工作作风和灵活的工作方式，处理问题时沉稳、客观、果断、情理并重，实事求是地面对错误，随时接受批评并予以纠正，及时寻求工作的改进和充实。（３）在领导品质上。他们有慷慨的气度和宽广的胸怀，与员工“分享信息”，并认为这是提高员工对企业忠诚度的最佳法宝，强调与下属分享权责，分享荣誉；他们自信、果断，努力营造信任性的组织文化，认为信任性的文化是培养成员自信和自尊的最佳方式，也是企业业绩的动力源。他们总是保持积极的工作态度，也就是说领导者的态度更加积极、正面、富于感染力。沃伦·贝尼斯(Warren Bennis)在其新作《成为领袖的领袖》中强调：“21世纪，领导者面临的主要挑战是如何释放本组织的智力资本，这种挑战与20世纪完全不同……而这首先要求领导者要有足够的自信和自尊能够感到什么时候需要什么样的能力，他不断地学习，不断地重塑自己，不断地重新设计和调整自己的领导风格。

　　丛林资源开发有限公司有一家很大的公司，它需要一位新的首席执行官。原来的首席执行官老虎泰格干得非常出色，公司的业绩也很好，但公司的内部章程限制了首席执行官的任职年限，老虎泰格的任职期限已到，任何人都无能为力。是公司内部讨论接班人问题的时候到了，公司里的两派聚集到一起，分别以自己推举的候选人为中心而坐。一派由现有的高级管理层和现任首席执行官老虎泰格的朋友们组成。这些人认为，现任执行副总裁无尾熊加利会成为优秀的首席执行官。这个人虽然不像现任首席执行官那么精明敏锐，也没有那么受人欢迎，但他比较年轻，头还没有秃，至少很坦率，对公司的运转也具有丰富的经验。这些人认为，一个不那么活跃但责任心强的专业管理人员是保持公司出色业绩的好人选。诚然，他没有做出过突出的成绩，但他在人们眼里是刚毅而坚决的，而且没有遭到引人注目的反对。

　　另一派由几年前一次艰难的大规模合并后留下的高级管理人员组成。这些人年纪很老了。他们有的不得不在楼上僻静角落里的办公室苦涩地呆着，那是公司为合同期满的元老们辟出的离任前休息区。

　　这些人以前在公司的任职是值得夸耀的，具有悠久而辉煌的历史，公司过去的管理层是一位年龄非常大、德高望重的首席执行官加上他一手挑选的强硬坚韧的副手组成的核心班子。在这个不可思议的人物退下来以后，一位主要的副手猫头鹰斯诺担任了首席执行官。正是在他的任期内，公司被收购，高级管理层在合并后的新公司失去了地位，正在外围徘徊，渴望能再现辉煌。

　　斯诺有两个儿子，隐藏在公司内部现有的高级管理层看不到的地方。一个在南方从事基层工作，基本没有经受过考验。另一个在西部的大型分公司任首席业务官。元老们认真考虑的正是斯诺这个在西部任职的儿子。

　　这是一个集优缺点于一身的人物。他从未特别擅长于某一件事，但也没有遭受过重大挫折。学生时代，他因在任何社交聚会上都亲切友善而著称。接下来，在他从事的一切活动，不管是他父亲和他父亲的朋友给予他的机会还是日常指导工作中，他大多做着普通的工作。后来，他的父亲因不知道该如何对待这个讨人喜欢、充满魅力但缺乏生气的儿子，而出大价钱为他谋取了西部分公司的首席业务官一职（就像他为在南方的儿子所做的那样）。

　　在新的职位中，这个儿子表现出强硬的性格，特别是他常常根据自己的喜好任意裁员。不过只有一个问题，即他的支持者和反对者都承认，那就是：他不是很聪明，也并不愚蠢，但不是那种才智卓越的人。

　　又老又干瘪的野驴问：“我们怎么能找一个根本不了解公司业务的首席执行官呢？”另一个又老又干瘪的羚羊说：“还有他说话的样子。他每次说话几乎都会犯可笑的错误。”老家伙们想了想，然后笑了，因为他们知道三点。第一，穿上皮尔·卡丹的服装和所有行头以后，这个人看起来和别人一样聪明，至少从远处看是这样。第二，这个人在哈佛大学读过书。难道哈佛大学会收愚蠢的人吗？当然不会！最后，这个年轻人很有自知之明，而且正如我们说过的那样，他愿意服从指导，如果说是指导而不是控制的话。

　　斯诺对密友们说：“我们会帮助他，他会成功的。”于是他们拿出雪茄烟还有上等白兰地，高兴地分享起来。只有这个年轻人除外。

　　斗争是很激烈的。比对手聪明且见多识广的执行副总裁加利出了麻烦，因为他的聪明中带有自鸣得意的成分，股东们发现，如果选打高尔夫球的伙伴，他不如那个对手。在势均力敌的较量中，那个不怎么聪明的斯诺的儿子发现，只要不做傻事，人们就会认为他在道义上占了巨大优势。股东们选举下一任首席执行官的日子到了。后来事情变得很奇怪，令人不可思议。因为在计算选票后，执行副总裁得到了较多的选票！谢天谢地，根据公司错综复杂的章程，这个结果是无关紧要的！许多不适当的选票将不计算在内，正义终于占了上风。

　　代表公司现状的势力仍在努力争取，有一段时间，讨厌的执行副总裁似乎有可能获胜了。但最后，那些曾辅佐深受爱戴的前首席执行官和他的后任、受人尊敬的副手的元老们打电话给五个老伙伴──正是这些老态龙钟、势力强大而且长着老年斑的元老们为这五个人谋取了董事会的职位。所以，我们的年轻朋友成了这家著名大公司的首席执行官。

　　从此以后，他们都幸福、和善而有点愚蠢地生活着，公司则由非常好、非常有经验、而且非常非常老的人管理。

　　v 动物性格中的领导特质

　　v 建立企业高层团队有效的合作关系