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一、中小型企业的定义 多少年来，我们屡次听许多位权威人士说：中小型企业终必为今天的巨型企业所吞噬，无法自下而上。可是，这些权威人士的看法至今仍未兑现。今日的中小型企业，仍如多年前般的业务鼎盛。并且由统计数字上看来，无论是中小型企业的比例或他们所占的份量，均与20世纪初没有什么变化——尽管有人预料市场将为大型企业所独霸；也尽管有人忧心忡忡地恐惧计算机时代的过度集中①。 其实，中小型企业与大型企业，并非对立的，而是相辅相成的。举例来说，汽车工业界通常总有一些大型企业，如美国的通用汽车公司、德国的大众汽车公司及日本的丰田等。但是这些大型企业，少不了需要许多供货商及外包商的支持；而供货商及外包商通常都是中小型企业。又如美国零售业的薛斯罗伯公司、我国台湾很多公司及日本的运销百货公司等等，也少不了需要许多中小型制造厂商的支持；而这些中小型制造厂商也不能不依靠那些大型百货公司，协助他们打进市场。在近代经济中，根本找不出完全由大型企业组成的经济链，也根本找不出完全由中小型企业组成的经济链。规模大小不同的企业，都是相互依存的；中小型企业必须依赖大型企业，而大型企业也必须依赖中小型企业。 究竟企业的规模有多大才属中小型呢？在美国并没有明确的规定。1966年，美国中小型企业管理局曾经裁定美国汽车公司应属中小型企业，因而有权申请特惠贷款。当时的美国汽车公司，论其规模，居于美国制造业界的第63位，在全世界的制造业界也高居百名以内。该公司全年销货高达10亿美元，拥有员工3万人。然而，该公司在美国的汽车市场中，仅占3%或4%。该公司委实太小了，其处境也委实太可怜了。在中国台湾，1977年“经济部工业局”所订《中小企业辅道范围》内规定：合于下列标准经依法登记之制造业、加工业及手工业属中小型企业： 1.实收资本额在新台币2 000万元以下，其资产总值不超过新台币6 000万元者。 2.实收资本额在新台币2 000万元以下，常雇员工在300人以下者。 事实上，所谓企业规模乃是一种整体概念的衡量，而非仅凭企业的任何一面所能衡量。要决定一家公司之为中小型或大型，我们必须同时兼顾各项因素：包括其员工人数、销售、附加价值、产品复杂性及多角性、介入的市场数目以及技术的复杂性等等。以上各项因素中，任何单独一项均不足以作为衡量企业规模的依据。 但是，有一项足以表现企业规模的整体者，便是公司的管理及其管理结构。由这方面看来，一个企业机构如果至多只需要一个人来专任高层管理的工作，此外不问他事，不从事任何其他职能性的工作者，那便是一个中小型企业。 二、中小型企业需要些什么 过去大家都认为中小型企业不需要什么管理，也谈不上什么管理。殊不知这看法错了，中小型企业之需要管理，之需要有组织有系统的管理，甚至与较大型企业一样殷切。当然，中小型企业并不需要、也无能力设置一个庞大的中央幕僚单位，它也不需要在某些方面建立太精细的程序和技术。可是，中小型企业的确需要管理。其理由为： 1中小型企业必须有一套策略。中小型企业如果沦落成一个边际企业，就会感到吃不消了。但是中小型企业却经常面临着成为边际企业的危险。因此，中小型企业必须建立一套策略，显示出其本身的特点来，经得起竞争。所谓特点也许是某方面的特殊优点，例如为客户提供服务的能力；又也许是某一方面的特殊技术。 2将其高层管理的各项任务予以妥善的组织与建立。前文提过，所谓中小型企业，至多只需要一位经理人，以全部时间从事高层管理，而不问他务。但是事实上大多数的中小型企业的高层人士，都同时兼负有某些有关职能方面的责任；通常他们也的确需要兼负这类责任。正因为如此，所以中小型企业才更需要认定有些什么事关企业目标的关键性业务，从而将这些关键性业务都能一一交托于专人。不然的话，某些关键性业务便无以达成了。 3建立一套适用于本身的控制及情报系统。中小型企业的资源有限，人力与财力都嫌不足。因此，中小型企业争取新资源的能力也同样极为有限。因此，中小型企业必须谨慎营运，千万莫超过了其本身的财务基础。中小型企业必须及早预见其资金需求何时将有增加，以争取充分的时间筹集所需资金，使营运顺利。其他有关于环境的重大变化——会计方面的资料、公司各主要负责人是否职有专司、财务方面的情报以及市场的实况等等情报都应控制与掌握。 第四波管理三、中小型企业的管理 (一)企业组织 企业经营者的工作，以及他所经常面临的问题，是在一定的期限内将事情做好，而其成本又经得起竞争。为使事情做得又快又好就需要企业组织。有人对组织下这样的定义：纳入系统化的关系，成为全体的一部分。企业经营者在许多方面都使用组织这名词，而认为是纳入系统化的关系。 数以万计的企业，如员工不及300人，则被区分为中小型企业。而其中有许多企业，会由于对企业组织的更加了解与应用，而快速成长并快速繁荣起来。若将中小企业再加细分，则为三级： 1不少的企业，由业主本人处理一切经营企业所必须的业务，因此没有员工。 2大多数的企业，雇用两三个到百个员工。 3相当少数的较大厂商，雇用100名至300名员工。 任何中小企业若想要成长，由小型、中型而大型，甚至发展成巨型企业，必须学习使用这些有价值的组织工具：组织、派任与督导。许多了不起而有成就的管理人员，把上面的标题当做口号，也当做管理的基本原则。 首先，将企业的业务加以区分而后组成小组或部门。 其次，选用够资格的员工担当各部门的负责人。 最后，管理人员的主要功能是管理及督导。 (二)资金筹措 在开创一个中小企业之初，对于想当老板的人而言，最好的融资方法无疑是自己出钱。这样，这个企业才能真正属于他自己，他才不需向他人负成败之责。把钱投入企业，自然就会有风险。所有的企业经营者，也都承认这个事实。因此，企业经营者，对于用来作营运资本的钱，应该特别慎重。也就是说，企业经营者应向专门替人提供资金的企业寻求款项，或是向有足够能力而又在寻求正常投资机会的人筹钱。倘若一个人确知怎样的企业才是健全的企业，而又有经营能力，那么再有人投资，就能使他们两者的资源结合起来，共同创造利润。 创业之后的某一段时间，可能需要更多的营运成本，来支付不断增加的销货量。在这个时候若业主幸运的话，企业能带给他足够的利润而积存起来，以便供这种用途的需要。反之，业主必须再向外寻求投资者。这时，最好的方法，就是从会计记录内提出或编成企业常用的标准报表，显示公司之有价值、商誉已经建立以及未来的前途无限美好，来吸收更多的投资。 (三)资本的运用 资本这名词是商业上的用语，它用来区别永久为企业所使用的金钱，以及企业所处理的其他金钱。资本是原始投资加以后在需要时随时的增资。因此我们就称它为“管理资金”。资本运用的目的相当确定，兹分述如下： 1.它用来支付企业的必需品，如办公用品、固定设施或厂房设备等。 2.它用来支付企业的开办费，如法律费、筹资费，以及开创企业的其他费用。 3.企业初期商品存货或原料存货的购买，这种资本运用非常重要而又具有生产性。 4.创业初期的营运费，在还无法赚得足够的毛利以及营业费用之前，它用来支付营业费用。 5.用来负担应收账款，或在顾客不能付现的时候，企业要有足够的资金购买以备销售。 6.当企业扩充时，资方提供大量的金钱，以便大量投资于存货或种种设施方面，或购买机器、土地、厂房。 一位良好的主管人员，必须不断地努力，以使资本尽可能地具有“流动性”，即随时可资运用，因为企业在运用资本时，要支付利息或股息，所以不能让它闲置或积压。 （四）销售 销售是所有企业中持久而具有激励的要素，因此没有一个经验丰富的企业经营者敢低估尽量学习推销术的重要性。通常一个推销员不需要经过特殊的训练或具备经验，不过必须了解推销的重要性，并且在企业经营的每一时刻，都能运用良好的销售术。推销始于企业的创立采购、或制造消费者可能需要的商品或服务。销售的意义就是给予顾客购买的机会，让他晓得有些什么商品，且使其产生购买的兴趣。 期望在企业界有所成就以及在顾客心目中占有地位的商人，就须实践他所负担的义务。若产品的品质有问题，或者价值与行情市价不符，或者疏于推销，都不容易获致成功。 (五)广告 广告是业主让未来的顾客知道企业的名称、地址以及它销售何种产品而使用的任何方法或能够使用的全部方法。任何协助企业而使生产兴隆的手段，都是上好的广告。好的广告是创造销路的营运工具。它的惟一目的是销售产品、带来新顾客以及保有老顾客。 由于一般中小企业没有财力聘请广告专家担任设计，所以他们必须自己设计一项尽善尽美的广告。当企业不断进展的时候，就须更进一步去研究广告学。广告是企业不断需要的重要工具。吾人必须妥为计划，然后再请专家顾问来做这项重要的广告活动，以使企业成功与成长。 (六)利润 利润是一种激励，它使人加入企业，而后又使他们继续不懈地经营自己的企业。当然，散布于各处的企业，或多或少都赚取一定的利润，这是理所当然的。因为利润是支付工资、薪水、税金以及一切费用支出的惟一来源。 除利润之外，没有别的东西受到企业经营者如此的重视而下功夫去研究。企业家知道，只有好好地策划而在适当的时候做适当的事情，就能赚取利润。 知识不足、粗鲁而草率的决策、超过的费用支出、不良的采购或销售的利润太低，均能使预期的利润变成巨大的损失。 利润的计算，常常被认为是售价与生产费用之间的差额，而忘了扣除营业费用这样的数——销售成本。 其实，毛利绝不是净利，净利是人们所努力追求的真实利润。于任何时期之内，在毛利尚未扣除一切费用支出之前，净利只是近似值，绝不是真实数字。企业的净利应为： 净利=毛利-销售费用-管理费用 中小型企业在产业竞争中，固然有其先天不足之缺陷，可是却也有其优势条件，因此中小型企业之经营者必须衡量自己的条件，必要时改善自己的条件。列出一些条件作为中小型企业管理的参考： 1 对顾客——使他们能以公正的最低花费获得最好的产品。 2 对工人——工人的福利与权利必须受到重视与尊重。 3 对竞争者——避免任何形式的不公平竞争。 4 对投资者——投资者的权利应受到保护，他们应能时时了解企业之现状。 5 对一般大众——企业应尽力增进大众福利与注意法律问题。 6 对管理人员——管理人员之地位应与其能力表现成正比，时时顾虑他人之利益。 注释 ① P.Drucker.吴尧峰等译.经营管理：工作、责任与实践.台北：中兴管理顾问公司，1974
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