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一、医学比喻 由此名称看来，很显然地是以医学上的比喻为基础而命名。对身体健康较重视的人士时常就诊于医生，他们之中，有的是例行检查；有的是因为身体感觉疲劳，或由于他们想预防某种疾病的发生。一般而言，当一个人有了不适之症状，会先求诊于普通医生，以便诊断出病源。如诊断之结果仍不甚明了，则可进一步请教专门的医生，由他来发现根本的病情所在，并加以适当的治疗。 在企业界里，此种诊断程序基本上是相同的。良好的管理者很重视管理顾问的初步检查和诊断。至于选择何种专家做更进一步之诊断和治疗，须依症状之轻重而定。例如发生在财务上的毛病，会计师是求诊的对象；有关产品价格的问题，应该求教于成本会计师。然而，公司也许会面临所谓全身疲惫的感觉，而必须全面地深入每个部门做完整的检查，才能得到更确定的治疗方法。 当然此种比喻有其局限性而不应牵扯太远。其主要的不同点在于一位医生综合所有的检查后，对于无病之人，可免于治疗；然而，由于企业诊断能经常提供有关使组织更欣欣向荣的情报，故健全的企业仍有周期性的检查与改进的必要。 二、药物比喻 日本管理学家高仲显曾把企业管理比喻为感冒药。其言市面上虽然不断地有新感冒药之应市，然瞬即在短期内失灵。也许药房对此将提出反驳，但仍不断有新药出现，事实上病患每年有增多之势，此即为感冒药失灵之铁证。然而感冒药不灵将如何处置？惟有： 1确保不患感冒之健康身体。 2治疗感冒根源。服用强壮剂或营养补给药，以培养治疗感冒之体力。 将此原则应用于企业管理上即为慎重选择不轻易受到外界影响而遭致经营不振之企业；另一方面又不能为管理技巧所迷惑，关键在于如何维持企业强度而经营。 因此，企业管理理论乃由研究何种感冒药最为有效的阶段，进展为创造与保持不患感冒之体质。而以诊断病根、强化体质为其起点。 (一) 授予企业之先天强度 首先应选择具有长期安定性且能获得预期利润之企业为前提条件。亦即选择适当的企业，以确保其先天强度之机能。以人作比喻，则为生育强健之婴儿。然人与企业之最大差异为人不能重生，而企业则可以重生。为顺应外在条件之变动，而变更企业或产品部门亦可包括在此机能之内。 (二) 不断地开发与革新 要使企业具有先天强度，但并非绝对不变。在不断进步与发展之社会中，经常有许多坚强之竞争者出现，故为保企业之优越地位，须经常留意开发与革新，以适应其客观情势。 此机能是以储备企业之潜力为主，故往往为只顾眼前或正陷于挣扎中之企业所忽视，亦为沉迷于经营者个人之享受、挥金如土之企业所忽视。故此机能具有深厚的投资性及战略性的色彩。 (三) 增强潜力 企业经常有不景气、灾害等不能预期之危险发生。为防万一，须保持缓冲之优势。在万一事故发生时，具有高度技术或管理能力之人才亦为其救星；但最可靠者莫过于金钱。因此企业之经济强度——资金之流动性与安定性等为重要的因素。 (四) 提高改善之机能 企业之竞争逐日剧烈，并非可以长期预见。故切勿以静态的计划或预定为满足。需要时时刻刻顾及更合理的改善，以期获得更多的利益。 第四波管理三、企业诊断的目的及种类 (一)企业诊断的目的 企业诊断的目的有三： 1强化企业体质。 2发现病症。 3了解现状作为垫定未来计划之起点。 （二） 企业诊断的种类 企业经营中，最重要者为选择先天上能在安定中不断谋发展的适当企业与适当产品，如从事于经营徒劳无功之夕阳产业，再用管理技术全力以赴，亦毫无助益。从市场观点言，虽产品具有安定性与发展性，但若与自己企业之实力比较不相干亦难于持久。故企业诊断异常困难，但十分重要。其种类有三： 1． 以诊断之对象分：(1)工厂诊断；(2)商店诊断；(3)管理机构诊断。 2． 以诊断之主体分：（1）自我诊断；(2)外部专家诊断。 3． 以诊断之性质分： （1） 基础诊断。包括：1）地理条件：开创企业必须选择适当厂址，但其条件并非永久不变，应时常检讨厂址是否适于销售之商品。地理条件尚包含顾客量、地区背景、交通工具种类及有否足以吸引大家集中之娱乐场所等，并调查该地区同类数量规模及分布情形，凡此均有利于企业之经营。2）企业结构：企业门面大小须符合：a.富有吸引力；b.整洁与亲切感；c.商品精华之展出；d.使顾客易于选择；e.构造具有弹性。3）照明设备：影响经营效率，亦应按企业性质考虑。 （2） 分项诊断。包括：1)进货计划：a.资金被固定化为货品，以致周转不灵；b.赊购款项增加，致穷于应付支出；c.对中间商付款情形欠佳，丧失中间商之信任；d.信用欠佳，不受中间商欢迎，进货条件更加恶劣；e.商品周转率恶化；f.货品损坏率增加；g.商品管理费增加，致营业成本升高；h.导致跌价倾销，破坏商誉；i.不易查明货物销售动态；j.缺乏足够保管日益增多之存货空间；k.强迫推销，有被顾客厌烦之处。以上任何一项进货计划不善之企业不易繁荣。2)商品之管理能适时、适地、适量按适当之价格向市场有效推销，即商品管理之目标。3)服务情形：应注意三S要素，即速度（Speed）、微笑(Smile)、诚实(Sincerity)；BIA服务，即售前服务（Before sales service）、售时服务(In sales service)、 售后服务(After sales service)。诊断企业服务，应从上列着手。 （3）全面诊断：不管企业诊断用医学上或药物上之比喻，其全面性顾虑之必要性及重要性已毋庸置疑。欲作全面性之诊断，应判定企业问题之紧急程度，视其有否必要采取下列顺序进行：1）检讨全面诊断前之基本问题是否缺少或未建立；2）判断企业之先天强度，把握易于发生的问题，并提出诊断之重点；3）对于企业缺乏效率之现象，须追究其潜在因素，诊断其可能发生之程度并予以预防。4）依潜在因素（如企业之信用、商誉、财力等）逐一诊断之。 4． 推销活动：应强调商品用途能随时应变，富于代替性及耐久性，以及使用其商品的满足感。 5． 广告效果：把握顾客心理，以广告效果提高销货成绩。 6． 员工待遇：须诊断员工待遇是否适当。 7． 财务状况：诊断财务状况应改变利润观念，企业欲创造顾客必先革新，谋求生存与发展。当前应有之观念是利润目标额加经费即为销货目标额。 四、企业诊断程序 (一)预付调查 相当于医生之预诊，为了解企业之概况先将企业名称、法人姓名、地址、组织、资本、企业之目的、产品及其特长、员工人数、创立年月、经理关系、产销状况、劳资关系等记入调查询问书内，借此即可大概地诊断出其症候。 (二)实地调查 1视察 —— 对企业之概况了解后，须作实地之视察，以证实预付调查是否确实，有若干情况仅凭书表无法明其实际，须作实地视察。 2询问 —— 据实地视察之结果，对于调查询问书予以询问，预备调查愈详尽之处，领导之询问愈可简便，询问时必须集中于有缺陷之处。 3听取请求者诉言 —— 医生必须听取患者之言，作为诊断之参考，相同的经营诊断听取企业者本身所自觉之症状，亦甚为重要。 4细节调查 —— 如果生产流程或事务流程等需要详细调查时，可利用助手分析之，其目的在于彻底了解事实。 (三)改进案之成立 1缺点之检讨 —— 预付调查时，根据统计数字即可了解缺点之所在；又对于询问时无法回答者，即可推测其制度之不完备。如预测生产与订购生产划分不清，成本之计算无法确实，即可知成本会计制度不完备。因预测之基础不确实，故商品个别之损益，亦将不确实。 2改进方案 —— 根据目前所调查之事实，加以检讨分析，即可发现其缺点及应改进之对策，不管问题如何复杂，自应寻出重点之所在。改进方案可依三方面加以说明，即(1)应改进之要点；(2)改进之方法；(3)推测未来之效果。 (四)改进方案之实施 诊断之目的在于改进，不管调查如何精密，若不予以治疗，病人自然无法拯救，又如不管医生如何积极，若病人不想治疗或不想复原，亦为徒然，在此阶段最重要的是被诊断者要能从自身发出改进之热诚。其实施要点如下： 1经营者之态度 —— 首先须看经营者之思想是否与科学管理之原理一致，若其思想相反，即无法实行；若相左不远，即应将科学管理之主旨让其充分了解，促其自身能积极实行之兴趣热心。倘能说明掌握全权之人，实行则易如反掌折枝之易。 2解说会议 —— 集合有关人员于一堂，将改进方案恰切地加以详细说明，并引用其他企业改进之实例，如将其在此地实施，必可达到某种效果，以期同感实施之必要，同时应将改进方案分配各与会人员，其内容必须详尽而为一见即可实行。 3试验实施 —— 实施时，若所改进者牵涉甚大，则可分为几个阶段逐次测验，随之逐渐扩大实施范围；必要时须开会研讨，以免窒碍难行。在试验期间，若有宝贵意见，亦应随时采纳。 4监察 —— 改进方案虽已实行，若放松注意，则甚易回复其原状，故须时时用接受报告或实地视察等方法监察之，倘有窒碍难行之处，应即改善。 五、企业诊断表 企业犹如人体，也会生病的。良好的管理者须重视管理顾问或企业顾问之初步检查和诊断，至于选择何种专家做更进一步之诊断和治疗，那要依（症状）的轻重而决定了。 下面的企业诊断表可试用于对企业之实际诊断工作。 第一类：企业管理 1． 以企业基本资料来评定是否会计科目之入账，缺乏一贯性对产销数字而言，经理部、制造部、营业部等各异成品、材料之库存数字不可依赖没有应收款、应付款之台账为对付税款，设置了两套以上账簿 2． 以技术水平来评定是否缺乏资金，靠自己已经无能为力，只是一天拖过一天而已无法雇用好的技术人员，不知该怎么办知道有政府的试验室与指导机构，但找不到介绍人不知应向何人讨教，故一直任其自然靠低工资与讨好顾客来弥补技术水平之低落 3． 以物品整理来评定是否厕所脏兮兮很不想进去桌子上同一件文书放了一个星期以上材料、工具、在制品等没有一定的地方可放螺丝、螺丝帽等小东西在地上乱滚非走在物品之间或是踏物品就无法走动 4． 以经营阵容来评定是否董事之间不睦，彼此恶言指责偶尔到公司，但均未为公司业务花时间大部分时间不在，却不肯授权，只挑剔缺点，但不做决定借口与业务有关，每周两天以上打高尔夫球高阶层为了与业务无关的事情一周有二次以上不来公司5． 以成本资料来评定是否用人费占成本之比率有多少，未加注意财务费用对销货或盈利之比率，毫无所悉最近急速在增加之成本与其增加率若干，均一无所知材料费用对成本之比率若干，未予计算不清楚各产品之成本资料 说明：答（否）者每一项给20分，每小类100分为满分。 第二类：企业体质 1． 以设备现代化来评定是否设备合乎合理化的国际水准知晓竞争对于公司之设备内容掌握着外国之技术情报经常检讨最新的机器目录或说明书观摩机器展览并加以研究 2．以研究发展来评定是否有合理之研究发展费用是否不因大公司之进出，而发生技术之差距是否为了与外国之技术合作而受到同业之妒忌研究、开发、设计、试运作之技术者，其人数与水准均不会比竞争公司差是否比竞争公司先推出新产品3．以教育训练来评定是否主管及个人对将来均有希望有教育训练预算有主管人员个别教育计划与进度有主管人员之总体教育计划有负责教育训练的专人或部门 4． 以市场开拓来评定是否努力提高公司之形象与产品之知名度对潜在顾客（学生等）做公共关系的工作配合将来之方向，整顿品牌机构 符合时代之要求，训练推销员视顾客之要求与竞争公司之做法，而变更市场对策 5． 以资金来源来评定是否努力加强与证券界之接触努力发掘资金来源，并加强与银行之联系努力探求安定性与信赖性高的股东密切接触有力量的股东努力将资本雄厚的银行作为来往之主要银行 说明：答（是）者每一项给20分，每小类100分为满分。 第三类：企业组织强化 1. 以组织机构来评定是否临时交办事项太多，影响到正常业务被赋予的权责内容，未正式确定清楚高层职员管小事，低层职员做大事直接属员有20人以上遵照常董之命令工作时，有时会挨总经理之骂 2. 以制度与手续来判定是否销售统计与存货之盘点工作推行得很顺利规范或货期之变更处理，有一正规的手续可循知道程序管理、品质管理、成本管理中，何者最重要已确立内部报告制度销售与成品库存计划、生产与材料库存计划互有连贯 3. 以员工素质来评定是否人事考绩是以各人都能心服的方法来评价有针对个人的年度教育计划有否编订教育训练预算选择员工时举行适应性测验有一定之新进员工考选办法 4. 以工作动机来评定是否对于合理化行动，干部或幕僚不但要评价直线部门之努力，且亦要达成自己之责任能发挥自己之创意，且亦有机会参与合理化之工作设定标准工数、不良率、制造率、标准成本等之具体目标部门或个人应达成之目标，甚为清楚企业全体之达到目标有具体之确定对所委任之工作，不会在半途拔腿而逃 5. 以高阶层领导能力来评定是否对所委任之工作，不会在半途拔腿而逃企业所必要的技术、知识由高层率先学习高层的意见相互一致，属员不会感到困扰新问题或困难的工作，必由高层亲自负责重要计划之拟定，由高层亲自提示方针与目标 6. 以办公室效率来评定是否中饭以后，未能准时上班者大有其人未核对总用人费对间接用人费之比率离职员工之补充要达一个月以上才做女职员成群结伴去厕所上班时间过了10分钟，尚有人在阅报与喝茶7. 以现场工作效率来评定是否经常检讨劳动分配率之多寡每人附加价值之推移如何，时加检讨校对作业时间与净加工时间之比率检讨直接用人费与间接用人费之比率与趋势欲减少一位作业人员时，应投资多少有一定之基准 说明：1及6答（否）者每一次给20分； 2、3、4、5、7答（是）者每一项给20分。 评鉴方法： 1． 将全部分数相加即为总分数，再以总分数除以17，即得总平均分数，若总平均分数在90分以上为最优，80分以上为优，70分以上为良，60分以上及格，60分以下应勤加改进。 2． 每类之总平均分数亦可将该类之总分数除以该类之数即得。计分法同上。
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