|
于是，1996年3月，正在设计营销考核体系的专家组停了下来，吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等人大学者，转向华为管理大纲的起草。首稿由包政执笔，后包政去了日本进修，改由黄卫伟教授主笔。当时，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法启发，就建议将华为管理大纲改名为《华为基本法》。专家组在一起讨论《华为基本法》的结构时，包政提出，《华为基本法》要解决企业生存和发展的三个基本命题：首先是企业的前途问题——华为要向何处去，华为要成为一个什么样的企业，亦即华为的使命、追求、愿景；其次是要解决华为的管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致管理失控；第三，员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工对企业有文化认同，有成就感。黄卫伟教授则指出，《华为基本法》要解决成长和发展过程中的三个基本问题：华为为什么成功，华为过去成功的关键是什么；在新的竞争环境中，华为面临着什么样的挑战、危机，过去成功的要素之中，哪些能够继续保证企业的成功，哪些已经成为企业成功的障碍；华为未来成功要靠什么？彭剑锋教授提出，华为发展到现在面临二次创业，要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题，以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。任正非针对专家意见提出，《华为基本法》要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则，要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。最后，黄卫伟的观点得到了更多的支持。4月1日，华为收到了从北京发来的基本法起草提纲。起草提纲确定了《华为基本法》的基本框架，确定《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。
反思三大问题
这个提纲显然没有获得任正非的满意。经过近一个月的思考和研究，任正非和升任副总裁不久的孙亚芳飞赴北京，在北京新世纪饭店的咖啡厅中约见了专家组。任正非指出，提纲只强调了约束，没有解决动力问题。有规则、无动力，企业就会死水一潭；而有动力、无规则，企业内部又会形成布朗运动（布朗运动是微小粒子表现出的无规则运动。它是苏格兰植物学家布朗1827年在显微镜下观察水中的花粉时首次发现的。——编者注），要在动力基础上健全约束。任正非还提到接班人、淘汰率等问题。黄卫伟回忆道：“那次谈话中，我第一次听到任总的许多重要观点。”比如，任正非认为，马克思的劳动价值论会再度复兴。在高度发达的信息社会中，知识资产使得金融资产苍白无力。按劳分配要看你劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配。按照华为的安排，起草小组于5月初展开调研和访谈。通过高层访谈和阅读文字资料，专家组才发现华为是一个与众不同的企业，思想丰富、见解独到是领导层的共同特点。因此感到华为人对《华为基本法》的要求决不是解决管理的技术层面问题，而是要提出中国企业管理的一些普遍性命题。于是，专家们又塌下心来仔细研究了IBM、HP、INTEL等世界级公司和《孙子兵法》。最后得出结论：华为公司之所以与众不同，就是在处理管理的一些基本矛盾和固有的两难问题上，把握的尺度与众不同，这是华为管理的精髓，也是认识华为的关键。1996年，华为的时间表是满满当当的：实施了著名的“三大战役”的第一役；与香港和记公司合作，走出了海外市场第一步；花费三个月时间在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案；接待了时任国务院副总理朱基的考察；引入美国HAY公司建立任职资格评价体系……但是，任正非却时刻关注着《华为基本法》的起草过程。
凝聚力的“灰色”表述
根据黄卫伟的记录，任正非在基本法的前四稿中，有两处重要意见：一、关于华为的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。”任正非亲自在后面加上了“爱公司、爱自己的亲人”。他解释说：“我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的亲人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是。实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的前途联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责……实事求是合乎现阶段人们的思想水平。”这一点，是强人形象的任正非人性的另一面。看过《我的父亲母亲》一文的人，就不难理解华为的一项规定：新到华为的员工必须将第一个月的薪水孝敬父母。
|
